Apeluri simple cont personal. Posibilitate de utilizare a telefoniei IP în Class365

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. Fundamentele științifice și teoretice ale sistemului de management al vânzărilor

1.1 Conceptul și esența procesului de vânzare

CONCLUZIE

APLICAȚII

INTRODUCERE

Într-o piață dezvoltată, instrumentul de management al unei întreprinderi comerciale este comerțul. Activitatea comercială poate fi definită ca un ansamblu de relații economice privind cumpărarea și vânzarea în scopul realizării de profit și satisfacerii nevoilor populației pe o bază reciproc avantajoasă.

Astăzi, comerțul este una dintre cele mai relevante și mai puternice domenii care formează bugete ale economiei ruse. Potrivit ultimelor date, acesta reprezintă mai mult de douăzeci la sută din produsul intern brut.

În condițiile de piață, întreprinderile comerciale stabilesc relații fundamental noi cu partenerii, funcționează autoritățile de reglementare caracteristice unei economii de piață, iar principiile comerciale sunt dezvoltate care vizează cumpărarea și vânzarea de bunuri țintite.

În zilele noastre, întreprinderile comerciale se concentrează pe nevoile clienților. Orientarea întreprinderii, ținând cont de nevoile pieței, de natura consumatorilor, de caracteristicile produsului și de prezența unui avantaj competitiv, se exprimă în misiunea sa corporativă. Misiunea corporativă se bazează pe sarcinile de satisfacere a nevoilor clienților, desfășurate pe o anumită piață bazată pe avantajul competitiv real al întreprinderii. Organizarea activităților comerciale ale unei întreprinderi este determinată de strategia sa competitivă și de managementul activităților din toate domeniile principale, inclusiv de vânzarea mărfurilor.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare sistemul regional de management al vânzărilor pe piața metalelor laminate.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

Luați în considerare bazele științifice și teoretice ale sistemului de management al vânzărilor;

Analizează sistemul regional de management al vânzărilor la SibMetallTrans LLC;

Obiect - societate cu răspundere limitată „SibMetalTrans”.

Subiectul este managementul vânzărilor regionale.

Baza teoretică și metodologică a studiului a fost lucrări științificeîn domeniul managementului vânzărilor, experiența de utilizare diverse sisteme promovarea vânzărilor la întreprinderi pe baza cercetărilor realizate atât de autori interni, cât și străini, implicați profesional în problemele managementului vânzărilor. Printre aceștia se numără F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lamben, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Hrutsky, E. P. Golubkov și alții.

Metodele de cercetare includ: analiza monografică, observarea, sondajul.

CAPITOLUL 1. Fundamentele științifice și teoretice ale sistemului de management al vânzărilor

1.1 Conceptul și esența procesului de vânzare

În ciuda faptului că procesul de vânzare este destul de tehnologic, vânzările nu pot fi reduse la etape și acțiuni. Un manager de vânzări nu poate învăța expresii și le poate oferi în anumite etape ale unei conversații. Chiar dacă le memorează, va părea nefiresc. Vânzarea trebuie simțită. În opinia mea, mai buna comparatie probabil că nu există un proces de vânzare decât cu dansul unui bărbat și al unei femei.

Dar care este politica de vânzări a companiei?

Politica de vânzări a companiei ar trebui să vizeze stabilirea și menținerea unor relații continue cu clienții companiei. Această definiție nu se concentrează pe primirea unei anumite comenzi sau finalizarea unui singur act de cumpărare și vânzare, iar această abordare schimbă radical esența procesului luat în considerare. Mai mult decât atât, însuși faptul de a vinde în această interpretare pune accent diferit: pe lângă funcția pură de „împingere” unui produs sau serviciu către cumpărător, o parte semnificativă a procesului este ocupată de funcția de „recomandare”, când vânzătorul acționează ca consultant pentru produsul sau serviciul vândut. La vânzare către clienții corporativi această funcție ocupa o pozitie dominanta.

Prima componentă a procesului de vânzare este produsul sau serviciul însuși. El (ea) poate fi clar tangibil sau invizibil sau poate apărea sub forma unei idei. Un exemplu pentru acestea din urmă ar fi organizații precum Crucea Roșie, societățile religioase, partidele politice – ele sunt cele care vând idei. Prin urmare, vânzarea în sens psihologic este un sistem de convingere a cumpărătorului de beneficiile pe care un anumit produs, serviciu sau idee le poate oferi acelui cumpărător în cazul unui act de cumpărare. Cumpărătorul va dori să finalizeze acest act doar dacă înțelege aceste avantaje. Prin urmare, prima sarcină a vânzătorului este să facă evidentă valoarea articolului de vânzare către cumpărător. Astfel, este necesar să se transforme factorii tehnici în avantaje și beneficii pentru client. Vânzătorul trebuie să influențeze ideile cumpărătorului cu privire la valoarea a ceea ce i se oferă spre cumpărare. Produsele în sine nu au valoare, ele apar din ideile subiective ale acelui client. Prin influențarea ideilor, vânzătorul influențează valoarea produsului. Desigur, nu trebuie să uităm de parametrii acestui produs - sunt obiectivi în raport cu vânzătorul, dar chiar și cei mai dificili cumpărători au puncte pe baza cărora își generează judecățile subiective.

Performanța și capacitatea de utilizare a unui produs nu depind întotdeauna de material, construcție sau design. În anumite cazuri, serviciul, în special după vânzare, joacă un rol important în decizia de cumpărare. Acest lucru este valabil mai ales pentru industriile cu mici diferențe de preț și calitatea mărfurilor. Aici serviciul devine adevărata bază a concurenței. Prin urmare, serviciul este a doua componentă a procesului de vânzare. În zonele de înaltă tehnologie, acest lucru ridică întrebarea: „De unde începe de fapt serviciul?” Desigur, nu după ce produsul este livrat cumpărătorului, deși după ce s-a întâmplat acest lucru apar reclamații, reparații și lucrări de întreținere. În acest sens, serviciul începe cu procesul de instalare, iar acesta este în prezent o zonă serioasă de concurență.

Dar există un pas chiar mai devreme. În unele cazuri, vânzarea începe cu furnizarea de informații prospectului. În acest sens, dialogul cumpărător-vânzător în industriile tehnice poate fi considerat și serviciu, deoarece acest dialog garantează performanțe optime pentru client.

Deoarece vânzătorul influențează ideile clientului despre valoarea produselor și serviciilor, el influențează și atitudinea clientului față de preț. Prețul este a treia componentă a procesului de vânzare. Clientul compară întotdeauna prețul și valoarea produsului (serviciului), chiar dacă acestea sunt comenzi repetate (această comparație se face mai devreme - în timpul primei comenzi). Excepție este faptul unei achiziții impulsive, iar în ceea ce privește vânzările către clienții corporativi, astfel de fapte sunt mai puțin frecvente decât în ​​cazul vânzării către clienții retail. Succesul unei companii nu este neapărat legat de preț. Companiile cunoscute nu sunt întotdeauna pe lista celor care joacă „ieftin”. Un preț scăzut poate ridica, de asemenea, suspiciuni. Există o zicală faimoasă în SUA: „Primești ceea ce plătești”. Prețul poate veni în detrimentul calității, iar atunci când vând clienților corporativi, aceștia din urmă preferă mai degrabă reducerile de cantitate decât preturi mici. Astfel, prețul este un aspect foarte sensibil al procesului de vânzare.

A patra componentă a procesului luat în considerare este strâns legată de preț - gama de produse și servicii. Firma poate merge în direcția de specializare a gamei sau invers - extinde-o. Nu există abordări rele sau bune aici. Cu o gamă largă, clientul poate face cumpărături într-un singur loc, dar vânzătorul are mai puțină flexibilitate în stabilirea prețurilor. Cu specializare, sunt posibile reduceri mari de preț. Este sarcina vânzătorului să explice în cazuri specifice ce beneficii aduce cumpărătorului politica de sortimentare a companiei.

A cincea componentă a procesului de vânzare se referă la canalele de livrare a produsului sau serviciului. Problema cheie aici este numărul de etape pe care firma le creează între ea și cumpărătorul final. Dacă produsul este simplu, atunci implementarea sa poate continua pe un front larg. Dacă produsul este mai complex și implică întreținere si procedura extinsa de vanzare, este indicat sa nu incredintati aceste functii unui intermediar. Este mai bine ca compania să fie responsabilă pentru produsul său.

Componenta finală a procesului de vânzare este promovarea produsului sau serviciului. Propunerea comercială trebuie furnizată clientului în la fix Prin urmare, contactul cu clientul trebuie să fie construit pe o bază continuă. Iar frecvența și volumul contactelor determină nevoia companiei pentru numărul de vânzători. Întrebarea cheie în promovarea produsului este întrebarea: „Cum îmi pot livra (arăta) produsul meu ușor, convenabil și ieftin clientului meu?” Publicitatea este doar un răspuns la această întrebare; produsele tehnologice necesită „aducerea clientului la produs”.

Rezumând componentele procesului de vânzare, putem evidenția patru parametri (trăsături) ai dialogului dintre vânzător și cumpărător.

Funcția de vânzare nu poate fi luată în considerare doar în „versiunea simplă”, când vânzătorul trebuie doar să plaseze o comandă (cumpărare) pentru client. Tot ceea ce este în afara acestei operațiuni este factorul determinant pentru succes. A numi un angajat agent de vânzări doar pentru a efectua operațiuni tehnice (efectuarea unei achiziții) este o risipă de bani a companiei.

Funcția vânzătorului este aceea de consultant. Această declarație îi determină starea funcțională și nivelul de plată. Aproape fiecare produs necesită instrucțiuni de utilizare, iar acestea trebuie repetate adesea de mai multe ori. Chiar și un client mulțumit care nu trebuie să fie împins să cumpere produsul dvs. are nevoie de sfaturi profesionale și încurajare.

Furnizarea de informații. Chiar dacă clientul nu o cere cu adevărat, ar trebui să i se furnizeze.

Sarcina cheie a vânzătorului este de a trezi în cumpărător instinctul de proprietate (proprietate). Prin influențarea valorilor clientului, îl împingem astfel către decizii care sunt pozitive pentru vânzător.

Adevăratul proces de vânzare începe atunci când potențial cumpărător spune nu. Și de multe ori spune nu! Niciun client nu știe exact ce va fi bine pentru el mâine. Viața lui poate fi comparată cu o călătorie constantă de descoperire. De-a lungul călătoriei, el caută locuri noi și neexplorate, iar atitudinea lui față de ele se schimbă constant. În această călătorie, are nevoie de un ghid, al cărui rol îl joacă vânzătorul. Nu toți clienții vor fi ușor de acord cu acest lucru. Vânzătorul rezistă destul de des la atitudinile negative față de el sau de produs. Cumpărătorul poate vedea agentul de vânzări ca încercând să picteze o imagine roz, mai degrabă decât să descrie sincer avantajele și dezavantajele produsului sau serviciului. Întotdeauna va compara informațiile pe care le primește cu ceea ce știe sau cu opiniile altora și se străduiește să distingă entuziasmul sincer de unul fals.

Cele șase componente ale procesului de vânzare identificate mai sus sunt detaliate în următorul Tabel 1.1.

Tabelul 1.1 - Șase componente ale procesului de vânzare

Produs (produs, serviciu, idee)	Serviciu	Gamă
1. Beneficii 2. Aspectul 3. Atmosfera externă (aura)	1. Înainte de livrare 2. În timpul livrării 3. După livrare	1. Un set de linii de produse diferite 2. Diferențierea 3. Specializare
Preț	Canale de livrare	Promovare
1. Prețuri 2. Determinarea intervalelor de preț 3. Definirea reducerilor	1. Selectarea canalelor potrivite 2. Determinarea nivelurilor (iterațiilor) de mișcare a produsului (serviciului). 3. Alegere - propriul sistem de implementare sau unul intermediar	2. Consultanta 3. Vânzarea efectivă
Imaginea companiei: 1. În raport cu produsul 2. În raport cu clientul în mod specific 3. În raport cu întreaga comunitate de cumpărători

Această listă a fost completată cu o altă listă. Motivul pentru această adăugare este că clienții iau adesea deciziile de cumpărare doar pe baza acestui factor. Imaginea companiei poate fi progresivă sau conservatoare, națională sau internațională, favorabilă sau negativă.

Am furnizat componentele procesului de vânzare. De fapt, au fost luate în considerare șase secțiuni din documentul intern al companiei „Politica de vânzări a companiei”. Fiecare dialog de cumpărare și vânzare (vânzător și cumpărător) este o reflectare a acestei politici în miniatură.

Pâlnia de vânzări (Figura 1.1) ilustrează doi piloni cheie ai procesului de vânzare, și anume:

Procesul de vânzare poate fi împărțit în diferite etape, fiecare necesitând aptitudini, tehnici și stil specifice;

Volumul final de vânzări este legat de „volumele de intrare”, adică. trebuie să turnați mai multe perspective în partea de sus a pâlniei pentru a obține mai multe câștiguri la sfârșit.

Figura 1.1 - „Pâlnie de vânzări”

1.2 Managementul vânzărilor (planificare, organizare, motivare, control)

Managementul vânzărilor necesită o înțelegere a procesului de vânzare în sine, cunoașterea elementelor de bază ale managementului și marketingului, aplicarea abilităților de management adecvate, precum și posesia unor instrumente eficiente de afaceri.

Organizarea procesului de vânzare - cine ar trebui să facă ce

Vânzările bine organizate reprezintă cel puțin jumătate din succesul general. Indiferent de ce vinde compania dvs. - televizoare cu plasmă sau colanti - procesul de vanzare arata la fel si poate fi impartit in 3 etape cheie: cautarea de noi clienti, vanzarile in sine si documentarea tranzactiei. Dacă procesul este atât de ușor defalcat în componente, atunci de ce managerul dvs. de vânzări sună noi clienți și pregătește el însuși facturile? La urma urmei, principiul diviziunii muncii este la fel de vechi ca lumea și nimeni nu l-a anulat încă.

Principala și singura sarcină a unui manager de vânzări este să vândă. Vinde clienții existenți, care îi sunt atribuite. La urma urmei, el știe să vândă cel mai bine, așa că lasă-l să facă exact asta. De aici regula 1: „Un manager de vânzări ar trebui să vândă doar clienților alocați lui și să facă asta 100% din timpul său de lucru.”

Managerii de vânzări sunt oamenii cheie în orice companie en-gros, deoarece ei sunt cei care, interacționând direct cu clienții, aduc bani companiei. Chiar vrei ca acești zei să fie ocupați să imprime facturi și să completeze cererile de livrare? La urma urmei, pentru asta există asistenții directori de vânzări.

Există multe motive pentru care este benefic pentru o companie să angajeze asistenți de vânzări.

În primul rând, această resursă este atât de ieftină încât cel mai adesea costurile lunare ale acesteia vor fi recuperate cu o singură tranzacție suplimentară, pe care managerul de vânzări o va face în timpul liber (salariul mediu al unui asistent manager de vânzări nu depășește 450 USD pe lună) .

În al doilea rând, acesta este cel mai bun mod de a crea un grup de talente. Când ai nevoie de un alt manager de vânzări, nu va trebui să alergi la departamentul tău de resurse umane sau la compania de recrutare, pentru că... Cu siguranță vei găsi un candidat demn printre asistenții directori de vânzări care lucrează deja în compania ta. Asistenții capabili, mai ales dacă compania are programe pentru dezvoltarea lor, pot ocupa funcția de manager după doar 6-9 luni de muncă în companie. Aruncă o privire atentă la acești oameni - nu vor avea nevoie de timp pentru a se aclimatiza cu echipa și știu deja totul despre procesul de vânzare din compania ta!

Și în al treilea rând, nu uitați de Regula 1 - managerii de vânzări trebuie să vândă 100% din timpul lor de lucru. Dacă nu le oferi managerilor tăi asistenți, cum altfel vei respecta această regulă?!

Ce este inclus în conceptul de dezvoltare a vânzărilor? În general, există doar două componente: căutarea de noi clienți și „trezirea” clienților „dormiți”, de exemplu. clienții care au încetat să cumpere de la compania dvs. sau au redus semnificativ ponderea achizițiilor lor de la dvs. Dar în aceste două componente se află oportunități cu adevărat de aur! La urma urmei, achiziția de noi clienți este cea care permite companiei tale să-și crească cifra de afaceri și cota de piață.

Un manager de dezvoltare a vânzărilor ar trebui să se concentreze doar pe dezvoltarea vânzărilor. După ce a achiziționat noi clienți pentru companie, îi transferă managerilor care efectuează vânzări regulate, controlează primele tranzacții și după aceea, la anumite intervale, monitorizează munca cu clienții transferați la ei. Din această funcționalitate extragem regula 2: „Căutarea de noi clienți și lucrul cu clienții „adormiți” nu ar trebui să fie efectuate de un manager de vânzări, ci de o persoană separată - un manager de dezvoltare a vânzărilor”.

În Figura 1.2 puteți vedea cât de armonios și logic devine procesul de vânzare atunci când este adus în conformitate cu regulile prezentate mai sus. Acum există o persoană responsabilă pentru fiecare etapă a procesului de vânzare - „proprietarul scenei”.

Planificarea vânzărilor - de unde ar trebui să provină planurile de vânzări.

Figura 1.2 - Procesul de vânzare

Să încercăm acum să răspundem la următoarea întrebare importantă: cum să planificăm vânzările după ce procesul de vânzare a fost reconstruit. Cu siguranță ați întâlnit de mai multe ori îndeplinirea planului lunar de vânzări cu 74% sau 128% (în ambele cazuri cifra este foarte diferită de 100%). Cum se stabilesc corect planurile lunare? Și cum ar trebui să se raporteze la planurile trimestriale sau anuale?

Să începem cu planificarea pe termen lung. Nu are niciun rost să argumentezi că este necesar un plan anual de vânzări. La urma urmei, dacă nu există, atunci cum să planificați capitalul de lucru sau bugetele de publicitate? Cu toate acestea, atitudinea față de planificarea pentru anul următor trebuie reconsiderată.

Acum, mai mult ca niciodată, facem afaceri într-o eră a constantă și schimbări rapide, într-o eră în care răspunsul rapid la noile oportunități aduce adesea multe mai mulți bani decât aderarea la un plan strategic pe termen lung.

Imaginați-vă că compania dvs. vinde structuri metalice. La șase luni de la aprobarea planului anual de vânzări, compania intră pe piața structurilor metalice companie mare, care este superioară în capacități financiare tuturor jucătorilor care operează pe piață, distribuie credite pe mărfuri în stânga și în dreapta, iar unii dintre clienții tăi te părăsesc doar pentru că pur și simplu nu poți oferi aceleași condiții. La sfârșitul anului, descoperi că ți-ai îndeplinit planul anual de vânzări cu 72%. Din nefericire. Dar este acesta un motiv pentru care toți angajații tăi din vânzări nu își primesc bonusurile anuale? Nu, nu este, pentru că la momentul aprobării planului anual de vânzări, raportul de putere în piață era diferit.

Astfel, ajungem la o regulă foarte valoroasă nr. 3, care este rar folosită în practică până astăzi: „Planul anual de vânzări ar trebui să fie exclusiv un ghid pentru angajații companiei, accentul în planificare ar trebui să se mute pe planuri operaționale - trimestriale și lunare. .”

Acum să ne uităm la planificarea operațională în sine și să înțelegem de unde ar trebui să provină cifrele din plan.

În primul rând, o întrebare simplă: cine știe cel mai bine în companie cât de mult poate cumpăra un anumit client? Răspunsul este la fel de simplu: desigur, managerul de vânzări care lucrează cu acest client. Prin urmare, atunci când planificați vânzările pentru fiecare client, întrebați managerul care lucrează cu acest client cât de mult îi va vinde în următoarea lună/trimestru. Dacă furnizați managerului informatii detaliate despre planurile companiei pentru această perioadă și furnizați toate calculele statistice necesare despre client (Figura 1.2), atunci veți primi cel mai corect răspuns la întrebarea dvs.

În același timp, nu trebuie să vă fie teamă că managerul de vânzări va subestima cifrele, deoarece orice manager înțelege că creșterea carierei sale este direct legată de o creștere a volumelor de vânzări personale.

Sumă planuri personale Tuturor managerilor de vânzări li se oferă automat un plan general de vânzări pentru companie pentru luna respectivă. Așa că am ajuns la o altă regulă 4: „Planul de vânzări operațional (lunar sau trimestrial) al companiei ar trebui să fie format de jos în sus (ca sumă a planurilor personale), și nu de sus în jos (ca o cifră care trebuie împărțită proporțional). dintre toți managerii).”

Motivarea managerilor de vânzări - cum să profitați la maximum de resursele umane din compania dumneavoastră

Vorbind despre motivația managerilor de vânzări, aș dori să pictez câteva lovituri pe tablou, dar nu întregul tablou, pentru că... Spațiul pentru reviste este încă limitat.

Atingeți numărul 1: faceți tabloul de bord al managerului cât mai simplu posibil, astfel încât managerul să-și poată calcula cu ușurință rezultatele curente în orice zi a lunii.

Atingeți #2: dacă aveți deja un manager de dezvoltare a vânzărilor, de ex. sursa aparitiei constante de noi clienti, apoi intra in schema motivationala a fiecarui director de vanzari un plan pentru clienti noi si „latenti”.

Sfatul #3: Nu vă fie teamă să vă diferențiați managerii de vânzări. Chiar și într-o companie mică ar trebui să existe cel puțin 3 categorii de manageri, iar în companiile mari acest număr poate ajunge până la 10. Totodată, precizați clar regulile de atribuire a fiecărei categorii și schema motivațională pentru fiecare categorie. Cu alte cuvinte, managerul trebuie să înțeleagă exact ce rezultate trebuie să obțină pentru a i se atribui o categorie superioară și cât mai mult poate câștiga.

Punctul nr. 4: toate planurile de vânzări și schemele motivaționale trebuie pregătite împreună cu managerii, și nu pentru ei. Dacă reușiți să implicați managerii în acest proces, acest lucru va crește importanța propriei manageri, le va oferi încredere în corectitudinea planurilor de vânzări și în sistemul de stimulente și, ca urmare, le va crește loialitatea față de compania dvs.

Folosind aceste lovituri, obținem regula numărul 5: „Pentru a câștiga inima unui manager, trageți o cale către succes cu el, nu pentru el.”

Am decis să acționăm - cum să implementăm schimbări în sistemul de vânzări al companiei

Așadar, am decis să facem modificări sistemului de vânzări al companiei dumneavoastră. În primul rând, trebuie să răspundem la următoarea întrebare: sistemul de vânzări existent necesită ajustări sau restructurare?

Vom lua în considerare doar cazul de personalizare. Toate modificările propuse mai sus pot fi împărțite în 3 blocuri principale - reorganizarea procesului de vânzare (diviziunea muncii), modificări ale sistemului de planificare și ajustări ale sistemului de motivare. Nu veți fi surprinși să aflați că aceasta este ordinea în care trebuie implementate modificările. În același timp, însă, implementarea unei etape se poate suprapune în timp cu pregătirea pentru implementarea etapei următoare (Figura 1.3).

Figura 1.3 - Procedura de implementare a modificărilor în sistemul de vânzări

1.3 Managementul regional al vânzărilor

Indiferent de schimbările care au loc în industria dvs., puteți dezvolta în continuare o strategie puternică pentru clienți dacă învățați să distingeți oportunitățile de amenințări și dacă dezvoltați continuu abilitățile specifice necesare pentru a crea stabilitate acolo unde nu există. Pentru a vă menține și dezvolta eficient rețeaua de distribuție astăzi, trebuie să știți: munca de rutină de ieri este astăzi o schemă depășită, iar mâine este deja o piatră pe gât. Acest program oferă o metodologie care definește în mod clar ceea ce știi, ceea ce nu știi, ce trebuie să afli și cum poți construi eficient relații cu clienții.

Piețele regionale sunt piețe ale unei anumite regiuni, care diferă atât ca locație, cât și prin tipurile de mărfuri prezentate acolo, ca prețuri, condiții, cerere și oferta de bunuri.

Alegerea strategică a unei întreprinderi este influențată de factori externi și interni. LA factori externi include nevoile și constrângerile pentru producție; factorii interni includ resursele și capacitățile potențiale ale întreprinderii. Una dintre strategiile companiei poate fi o strategie de vânzări.

Strategia de vânzări este reprezentată de o strategie de management, o strategie de acoperire și o strategie de penetrare. Acest set de strategii cheie caracterizează strategia de vânzări ca o strategie de interacțiune a fluxurilor de materiale (produs) și informații în sistemul logistic general al activităților de vânzări.

Strategia de acoperire a pieței vizează obținerea unui anumit acces, maxim larg, al cumpărătorilor la produs. Strategia de acoperire determină alegerea structurii rețelei de vânzări, structura și parametrii (lungime și lățime) canalelor de vânzare. Mai mult, strategia de acoperire determină alegerea naturii și domeniului de aplicare a vânzărilor.

După acest criteriu, strategia de vânzări se împarte în strategii intensive, selective și exclusive.

Marketingul intensiv presupune distribuția și vânzarea mărfurilor printr-o rețea extinsă de vânzări bazată pe canale extinse și largi. Marketingul selectiv presupune distribuția și vânzarea de bunuri printr-o rețea de distribuție cu anvergură limitată bazată pe canale specializate și țintite. Distribuția exclusivă presupune vânzarea de mărfuri pe baza unor intermediari individuali de vânzări dotați cu drepturi exclusive.

Vânzările excepționale asigură o direcționare diferențiată a vânzărilor și precizie maximă. Această strategie oferă un management mai eficient al vânzărilor.

Politica de vânzări ocupă un loc important în sistemul mixului de marketing. Principalele obiective ale politicii de distribuție sunt realizarea unei anumite cote din cifra de afaceri, cucerirea unei cote de piață date, determinarea profunzimii distribuției și minimizarea costurilor de distribuție.Scopul principal este organizarea unei rețele de vânzare pentru vânzarea efectivă a produselor fabricate.

Procesul de selectare a canalelor de distribuție este împărțit în 4 etape:

Determinarea strategiei de vanzari;

Identificarea canalelor alternative de vânzare;

Evaluarea canalului;

Selectarea partenerilor.

Conducerea companiei, în primul rând, trebuie să aleagă o strategie de politică de vânzări – cum anume trebuie organizat sistemul de vânzări: prin propria rețea sau prin intermediul unei rețele de dealeri; prin ce tipuri de comerț cu revânzători ar trebui efectuate etc.

La determinarea unei strategii se disting următoarele tipuri de vânzări:

Intens. Aceasta înseamnă pătrunderea în cât mai multe canale de distribuție. Folosit în principal pentru bunuri de larg consum.

Marketingul selectiv este folosit atunci când un produs are o calitate deosebită. În unele cazuri, acest tip de vânzări necesită calificări speciale din partea vânzătorilor pentru a ajuta la selecție.

Distribuția exclusivă înseamnă că un produs este vândut într-una sau mai multe locații dintr-o piață limitată din punct de vedere geografic.

Canalele de distribuție existente includ trei metode principale de distribuție:

1) direct – producătorul vinde direct produsul consumatorului;

2) indirecte – vânzări organizate prin intermediari independenți;

3) combinate - vânzările se realizează printr-o organizație cu capitalul comun al companiei producătoare și o companie independentă.

La identificarea canalelor alternative, se întocmește o listă cu diverse canale de distribuție existente, care sunt apoi comparate pe o serie de factori și este selectat cel mai potrivit pentru piața dată.

Factori de evaluare a canalelor de distribuție:

Gradul de acoperire a pieței țintă;

Profesionalismul vânzătorului;

Eficacitatea demonstrației produsului;

Căi de acces la acest canal.

Următorii factori sunt utilizați pentru a determina adâncimea de distribuție a canalului:

Investiții;

Raportul dintre venituri și cheltuieli;

Posibilitate de control;

Condiții de cooperare;

Condiții de competiție.

Selectarea unui revânzător se realizează pe baza următoarelor criterii: aspect financiar, organizare și indicatori cheie de vânzări, produse vândute de intermediar, numărul total de mărfuri vândute, acoperirea pieței, stocare și spațiu de depozitare, management, reputația intermediarului.

Pentru rezolvarea problemelor legate de vânzări se folosesc următoarele metode:

1) Instrumental - foloseste urmatoarele mijloace: vizite la agent de vanzari, reduceri speciale, publicitate.

2) Șablon (rutină) - totul se face după șabloane deja stabilite: zilele comenzilor, ritmul livrărilor, mijloacele de transport, procedurile de plată și standardizarea comenzii.

3) Software – vă permite să creșteți vânzările și, prin urmare, profiturile dincolo de obiectivele dvs., prin utilizarea programelor de dezvoltare de marketing.

În prezent sunt două Noțiuni de bază: promovarea mărfurilor pe piață și distribuția mărfurilor pe piață. Inițial, poate exista sentimentul că aceste concepte sunt identice.

Promovarea unui produs pe piață începe de fapt din momentul creării acestuia și presupune începerea activităților de publicitate înainte de intrarea pe piață. Un produs este distribuit în mod activ atunci când este bine cunoscut unui potențial consumator. Să luăm în considerare problema promovării produselor mai detaliat.

Pe baza conceptelor de mai sus, există două strategii principale pentru promovarea unui produs pe piață: strategia „push” și strategia „pull”. Metoda „push” presupune metode de comerț „forțate”, impunând produse consumatorilor prin influență publicitară direcționată și activități de promovare a vânzărilor pe link-uri intermediare. Atunci când se utilizează această strategie de promovare a produsului, eforturile de publicitate ale companiei producătoare sunt îndreptate în primul rând către angrosiştii şi comercianţii cu amănuntul. Pentru aceștia se dezvoltă oferte speciale și se creează un tratament preferențial pentru achiziționarea de bunuri. Astfel, metodele de promovare și metodele de tranzacționare în sine sunt îmbunătățite. Scopul final al acestei strategii este de a construi astfel de relații în cadrul canalelor de distribuție, atunci când produsul este „împins” pe piață de-a lungul lanțului, iar procesul de promovare continuă continuu până când produsul ajunge la consumatorul final. Trebuie remarcat faptul că acest tip de activitate publicitară se caracterizează prin costuri ridicate și focalizare îngustă, deoarece implică în primul rând lucrul cu dealeri și agenți, ceea ce duce la creșterea costului publicității industriale și, în consecință, la o reducere a costul publicității pentru consumatori (Figura 1.4).

Figura 1.4 - Strategia de mișcare „Push”.

Un exemplu de utilizare a strategiei „push” poate fi vânzarea, organizarea de cursuri pentru revânzători, creșterea reducerilor la produsele furnizate companiilor cu ridicata și cu amănuntul și demonstrarea mărfurilor la punctul de vânzare. La implementarea acestui tip de strategie de promovare a produselor, este necesar să luăm în considerare cu atenție două aspecte principale: pregătirea personalului care va fi implicat în sistemul de promovare și dezvoltarea unui sistem optim de reduceri oferite. Personalul trebuie să aibă informații complete despre produs, să fie activ, prietenos, dar nu intruziv. Sistemul de reduceri este dezvoltat ținând cont de posibila cooperare pe termen lung, așa că nu ar trebui să oferiți inițial o reducere destul de mare. Aici este mai bine să rămânem la o creștere treptată pe măsură ce crește volumul achizițiilor sau perioada de cooperare.

Strategia „pull” înseamnă o campanie publicitară activă care vizează prin mass-media consumatorul final. Acesta din urmă, după ce a primit un mesaj publicitar sau un stimulent suplimentar sub formă de reducere, cupon, ofertă specială, solicită produsul în magazin, împingându-și astfel proprietarul să comande un anumit tip de produs. În consecință, se construiește un lanț invers: retailerul comandă numele de la angrosist, iar angrostul comandă de la compania producătoare (Figura 1.5).

Figura 1.5 - Strategia de promovare „Pull”.

Notă - Cereri (comenzi) de mărfuri

De regulă, această strategie este utilizată în ultima etapă a creării unui produs, astfel încât, până la sosire, consumatorul și-a creat una sau alta atitudine față de acesta. Un exemplu de utilizare a strategiei „tragere” este publicitatea pentru săpun și șampon de toaletă la televizor, ceasuri într-o revistă etc.

Criterii de alegere a unei strategii de promovare.

Multe companii producătoare se găsesc în condiții în care trebuie să aleagă ce tip de strategie de marketing și publicitate va fi cel mai eficient în promovarea produsului sau serviciului lor. Până la urmă, în funcție de ce strategie va fi implementată, se va determina nivelul costurilor pentru publicitatea industrială sau de consum.

Următorii factori pot servi drept criterii în acest caz:

Amploarea cererii și intensitatea concurenței;

Tipul sistemului de distribuție și gradul de control asupra rețelei de distribuție;

Gradul de accesibilitate al revânzătorilor pentru firma producătoare și nivelul costurilor pentru serviciile acestora;

Gradul de accesibilitate al revânzătorilor către consumatorii finali;

Costurile și disponibilitatea mass-media pentru a ajunge la piețele țintă;

Atitudinea consumatorilor față de sursele de informații;

Corelația: prețul bunurilor și veniturile consumatorilor finali.

De exemplu, o companie producătoare alocă 72.000 USD pentru a promova un produs pe piață. Raportul costurilor la utilizarea acestor strategii va arăta după cum urmează (a se vedea Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2 - Raportul costurilor atunci când se utilizează strategii de promovare a unui produs pe piață

De asemenea, alegerea strategiei este in mare masura determinata de natura legislatiei in vigoare in domeniul publicitatii. Astfel, multe țări interzic în mod legal astfel de mijloace de promovare a vânzărilor precum premii, reduceri de preț, oferte „două la prețul unui”, distribuirea de cupoane, suveniruri și includerea suvenirurilor în ambalaje. În acest caz, desigur, se va acorda preferință strategiei „push”.

În Europa, publicitatea de vânzări este permisă numai în perioadele de „vânzări oficiale sezoniere”. Aceste perioade variază în funcție de țară, dar aplicarea reglementărilor în materie de publicitate este foarte strictă și sancțiunile sunt mari. Cu toate acestea, o serie de țări solicită ca o reclamă de vânzare să fie aprobată de o agenție guvernamentală locală înainte de a fi plasată în mass-media.

Reglementările legale sunt factor important, care determină posibilitatea utilizării unuia sau altuia tip de promovare a produsului pe piață. Influența statului în acest caz se exprimă și sub forma impozitelor directe și indirecte impuse companiilor străine care desfășoară activități de publicitate (Anexa A).

Atunci când se stabilește o strategie de promovare a unui produs sau serviciu pe piață, este necesar să se țină cont de o serie de parametri externi și interni, de la economic la juridic.

Transformările pieței au agravat brusc situația vânzărilor de produse autohtone în multe sectoare ale economiei, inclusiv în industria metalelor laminate. Vânzările, reprezentând fundamentul schimbului de mărfuri, realizează capacitățile pieței, o umple cu conținut funcțional și este inițiatorul dezvoltării producției și consumului. Totalitatea burselor de mărfuri reflectă esența vânzărilor continue a pieței, ceea ce face din vânzări nucleul generator al infrastructurii pieței. În prezent, viabilitatea întreprinderii, stabilitatea financiară și independența acesteia depind de activitățile de vânzare de succes. Ca urmare a adoptării măsurilor forțate (fuziune, lichidare, vânzare), numărul întreprinderilor din industrie a scăzut brusc (cu peste 15%). Aceasta a dus la pierderea unei cote semnificative de piață (aproximativ 30%) în favoarea companiilor străine și la intensificarea concurenței. În aceste condiții, importanța îmbunătățirii activităților de vânzări, care presupune crearea unei rețele extinse de distribuție eficace a întreprinderilor de cofetărie și a complexelor industriale pentru distribuția independentă a produselor lor, este extrem de crescândă.

Creșterea cererii consumatorilor și rentabilitatea ridicată a produselor din metal laminate fac piața sa atractivă pentru o gamă largă de reprezentanți ruși și străini și ne permit să o clasificăm drept una dintre cele mai promițătoare piețe din țara noastră. Acest lucru justifică dorința unui număr mare de producători mari și mici, autohtoni și străini de a ocupa un anumit loc în acesta, de a-și menține și extinde nișa de piață, ceea ce intensifică și mai mult concurența. În plus, o creștere semnificativă a concurenței este facilitată de concentrarea producătorilor de mărfuri și a altor furnizori în centrele regionale, ceea ce determină cel mai mare aflux de produse de cofetărie autohtone și de import în orașele mari și deficitul acestora în zonele slab populate. Acest lucru determină obiectiv dificultățile de vânzare a mărfurilor atât în ​​zona de producție de masă, cât și la aprovizionarea consumatorilor din periferie. Pentru a înfrunta cu succes numeroși concurenți, multe fabrici de cofetărie sunt nevoite să se unească în diverse complexe industriale, adesea fără o bază metodologică adecvată pentru activități comune în domeniul vânzărilor. Toate acestea subliniază în continuare relevanța problemei fundamentarii științifice și metodologice a îmbunătățirii și a sprijinului organizațional pentru activitățile de vânzare ale producătorilor ruși de produse de cofetărie.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că numărul de lucrări dedicate unui studiu cuprinzător și direcționat al vânzărilor este limitat. Există o lipsă deosebit de acută de cercetare metodologică în problema vânzărilor, care contribuie la formarea optimă a sistemului și formelor de vânzare a produselor finite de către fabricile autohtone de cofetărie și complexele industriale în condiții de concurență puternică.

Studiul naturii economice a acestui concept a arătat că vânzările trebuie înțelese ca o activitate sistemică în domeniul relațiilor cu mărfuri, formând infrastructura pieței, al cărei scop este organizarea vânzărilor și implementarea în această direcție a procesului. de aducere a mărfurilor de la producător (vânzător) la cumpărător (consumator), unde sunt vizate principalele obiective Satisfacția cât mai completă a consumatorilor și asigurarea profitului producătorilor de produse (participanți la bursa de mărfuri).

Pentru atingerea obiectivelor de vânzări, trebuie implementat un set de funcții care să faciliteze și să asigure rezultatul cerut. Sistematizarea materialului teoretic dezvoltat a făcut posibilă identificarea zonelor funcționale extinse de vânzări. Astfel, zonele funcționale de transport, depozitare și depozitare materializează distribuția fizică (fluxul de produse) ca o funcție generalizată de vânzare și sunt în esență organizatorice și executive. Modificarea drepturilor de proprietate asupra bunurilor și prezența responsabilității entităților de canal pentru siguranța și eliminarea bunurilor în procesul de distribuție a bunurilor este asociată cu aspecte (funcții) ale activității juridice. Rețeaua de vânzări, luând asupra sa rafinamentul produsului și pregătirea lui pentru vânzare, este responsabilă de caracteristicile sale de consumator, de calitate, precum și de garanțiile proprietăților de consumator. Formarea canalelor de vânzare este determinată de aspectul structural și organizatoric (funcționalitate). Marketingul, inclusiv cercetarea pieței, analiza, planificarea și dezvoltarea strategiilor și programelor de vânzări, determină funcțiile sistemului de vânzări în interacțiunea tuturor elementelor sale, în organizarea căruia se acordă un rol important țintirii consumatorului. Saturația mediului concurențial predetermina necesitatea de a lua măsuri pentru publicitate și promovarea vânzărilor. Complexul de funcții analitice corespunde principiilor de management în vânzări.

Pe baza analizei Elementelor și direcțiilor activităților de vânzare, a schema generala organizarea funcţională a vânzărilor (fig. 1.6). Fiecare dintre funcțiile selectate este complexă și, la rândul său, reprezintă un anumit set de funcții (sau proceduri) elementare.

Infrastructura pieței este un mediu de distribuție a mărfurilor, adică o rețea generală de vânzări care are capacități de comunicare cu mai multe aspecte (intermediare, informaționale, organizaționale și executive). Implementarea activităților de vânzări ale producătorului este determinată de condițiile acestui mediu, iar rezultatele depind de nivelul de organizare și management al vânzărilor. Prin urmare, formularea și rezolvarea problemelor funcționale sunt asociate cu studiul analitic al parametrilor infrastructurii pieței și identificarea factorilor obiectivi și subiectivi care influențează performanța vânzărilor.

Compoziția factorilor obiectivi este determinată de oferta de bunuri și cererea consumatorilor, nivelul concurenței și prețul pieței. Factorii subiectivi includ cei numiti actiuni directionate ale producatorului in ceea ce priveste produs, pret, politici de publicitate si organizarea vanzarilor (distribuirea produselor), care formeaza mecanismul organizatoric si economic de gestionare a activitatilor de vanzare.

Setul de acțiuni pentru distribuția produselor include o cantitate semnificativă de eforturi direcționate atât de către întreprindere în sine, cât și de către intermediarii comerciali. Rezultatul este o creștere a prețului mărfurilor din cauza costurilor de distribuție. Alegerea canalelor de distribuție afectează direct viteza, durata, eficiența mișcării și siguranța produselor în timpul livrării către consumator, precum și amploarea acoperirii piețelor de consum. Din acest motiv, dezvoltarea canalelor optime este cea mai importantă condiție pentru gestionarea eficientă a sistemului de vânzări al întreprinderilor de cofetărie și al complexelor industriale.

Teoria și practica modernă arată că una dintre cele mai multe instrumente eficienteîn domeniul organizării vânzărilor și logisticii, oferind management analitic și organizatoric al proceselor de flux. La îndeplinirea funcțiilor de marketing în procesul de distribuție a produselor se formează cinci tipuri principale de fluxuri: fluxul drepturilor de proprietate, fluxul material (fizic sau de mărfuri), precum și fluxul documentar financiar și informațional. În sfera circulației mărfurilor, fluxurile de produse parcurg mai multe etape - mișcarea produselor finite la ieșirea din producție; consolidarea stocurilor (transbordare, depozitare, depozitare, reorganizare); deplasarea la frontieră a mărfurilor până la punctul final - vânzare. În toate etapele și în procesul tuturor operațiunilor de distribuție a mărfurilor, indicatorul de evaluare generalizată este costurile reduse atribuibile unei unități de flux de mărfuri reale.

Ansamblul operațiunilor asociate cu transformarea fluxului de materiale în rețeaua de vânzare este funcția tastei: distribuția fizică a mărfurilor, în care depozitele și transportul reprezintă elementele de bază ale fluxului de produse. Eficacitatea vânzărilor ca sistem depinde atât de compoziția subiecților canalului, cât și de structura fluxului (forma de transport, punctele de conversie și conținutul volumetric). Alegerea canalelor de distribuție a mărfurilor afectează în mod direct viteza, durata, natura mișcării și siguranța produselor în timpul livrării acestora către consumator, precum și amploarea acoperirii pieței. Prin urmare, dezvoltarea canalelor optime de distribuție este cea mai importantă condiție pentru ca producătorii să îmbunătățească organizarea și managementul sistemului de vânzări. În acest sens, sarcina principală a optimizării canalelor de distribuție este reducerea costurilor la organizarea operațiunilor de transport și depozit (Figura 1.6).

Figura 1.6-Schema suport functional vânzări

Utilizarea principiilor și instrumentelor logisticii în organizarea distribuției de produse metalice laminate face posibilă organizarea rațională a fluxului de mărfuri, reducerea costurilor în toate părțile lanțului de distribuție și creșterea eficienței sistemelor de distribuție ale complexelor industriale.

Sisteme de distribuție a produselor metalice laminate către consumatori de pe piața rusă (geografie extinsă a vânzărilor și multe diverși producătoriși furnizorii) implică scheme multivariate de distribuție a mărfurilor. Rețeaua de distribuție multicanal include o rețea de distribuție cu amănuntul; companii de comercializare angro mici, mijlocii și mari, distribuitori etc. Toate canalele de distribuție au propriile avantaje și dezavantaje, iar ponderea vânzărilor prin fiecare dintre ele este determinată de capacitatea de producție, capacitățile financiare și organizaționale ale producătorului etc. În prezent. , piata ruseasca Nu există o rețea extinsă de mari companii angro ca sistem integrat, care impune întreprinderilor să distribuie în mod independent produsele.

Dependența performanței întreprinderii de costurile din sfera vânzărilor necesită o evaluare cuprinzătoare a parametrilor de cost ai distribuției produselor (de la producția de produse din fabrică până la vânzările finale). Deoarece baza relației dintre producător și consumator este determinată de valoarea de consum a produsului și de prețul său de piață, prin urmare, problemele de distribuție a produsului sunt strâns legate de problema prețurilor.

Cele mai mari costuri în vânzări sunt costurile de depozitare și transport. Menținerea depozitelor cât mai aproape de consumatori ne permite să onorăm mai exact comenzile clienților și să răspundem mai rapid la schimbările cererii. La alegerea numărului, amplasamentului și capacității depozitelor dintre opțiunile posibile, se consideră optimă cea care asigură costurile minime, inclusiv construcția (închirierea), funcționarea ulterioară a depozitului și transportul (livrarea și expedierea mărfurilor). Precizia calculelor spațiului de depozit depinde în mare măsură de previziunea corectă a cererii de mărfuri în aria de acoperire a unui anumit depozit și, în consecință, de stocul necesar. În acest sens, stocurile de produse asigură un echilibru între cererea și oferta reală (Figura 1.7).

Figura 1.7 - Schema de optimizare a sistemului de distribuție a mărfurilor

Politica de prețuri determină în mare măsură rezultatele vânzărilor. Astfel, abordarea tradițională a costurilor în conditii moderne are un defect semnificativ, deoarece piața cere algoritm invers. În multe cazuri, costul unitar al producerii unui produs, care ar trebui să stea la baza prețului, nu poate fi determinat înainte de a fi stabilită valoarea de piață. Metoda de stabilire a prețului activ se bazează pe faptul că prin managementul prețurilor se stabilește volumul de vânzări necesar și costul mediu corespunzător. Combinația ambelor metode de stabilire a prețurilor cu impact opțiuni diferite prețurile pe rentabilitatea vânzărilor de mărfuri este cea mai adecvată condițiilor pieței de cofetărie. Formarea unui echilibru favorabil al prețurilor și al volumelor vânzărilor de produse la determinarea parametrilor optimi ai rețelei de vânzare va permite întreprinderilor de cofetărie să mențină nivelul necesar al marjei de profit (profitabilitate) operațiunilor de vânzare.

Pentru îmbunătățirea organizării vânzărilor, a fost fundamentată o abordare științifică și a fost elaborată o metodologie de optimizare a rețelei de vânzări a întreprinderilor și a complexelor industriale. Un set de probleme în domeniul vânzărilor de produse conform acestei metodologii se propune să fie rezolvate de baza operațională problema transportului în două etape, modelând costurile distribuției mărfurilor după criteriul minimizării acestora. Formarea unui sistem de vânzări conform algoritmului propus (Figura 1.7) este un proces multi-iterativ, al cărui parametru de pornire este nevoia de produse pe piețele regionale, iar parametrii calculați sunt costurile de transport în conformitate cu locația așteptată a depozite, capacitatea acestora si tinand cont de potentialele de consum stabilite. Principiul de optimizare propus prevede costuri minime asupra fluxului de mărfuri, care afectează prețul final al produselor și volumele vânzărilor, care afectează eficiența rețelei de distribuție.

CAPITOLUL 2. Analiza sistemului regional de management al vânzărilor la SibMetallTrans LLC

2.1 Analiza vânzărilor la SibMetallTrans LLC

Societatea cu răspundere limitată „SibMetalTrans” există pe piața metalelor laminate din 1998.

Este unul dintre cele mai mari cinci depozite de metal din orașul Novosibirsk.

Numărul mediu de angajați ai acestei întreprinderi este de 17 persoane. Scara ierarhică este construită conform figurii 2.1.

Figura 2.1 - Structura organizatorică a SibMetallTrans LLC

Activitatea principală este comerțul cu amănuntul și mic angro cu metal laminat, în care SibMetalTrans acționează ca intermediar între o fabrică de producție sau o mare companie angro și un cumpărător cu amănuntul.

Baza are aproximativ 1.000 de tone de metal feros laminat din oțeluri simple, carbon, rezistente la coroziune și pentru scule, de peste 500 de dimensiuni standard.

Primele de metal apar de 2-3 ori pe săptămână, loturi de la 10 la 65 de tone.

Prețul pentru metalul laminat este stabilit în cadrul prețului mediu de piață pe tonă.

Clientii companiei sunt: ​​intreprinderi mici - producatori, persoane fizice, precum si fabrici si centrale termice, care achizitioneaza metal laminat pentru reparatii si nevoi neprogramate.

În ciuda faptului că în 1995-98. A existat o scădere a producției de metalurgie feroasă la 57%; astăzi această industrie din Rusia a „reînviat” și aduce venituri considerabile statului.

Există trei grupuri mari de vânzători pe piața metalelor laminate:

1) Instalatii metalurgice - implicate direct in productia de produse metalice. Lotul minim este de 1 mașină (65 de tone), de regulă, într-o mașină nu există mai mult de 2 dimensiuni standard, adică. nu mai puțin de 30t. un nume de metal, mai rar până la 10 nume - câte 5 tone fiecare. (Plantă numită după Serov). Ei lucrează cu depozite mari de metal și fabrici mari.

2) Marile depozite de metale de vânzare angro, comercianți de uzine metalurgice - furnizează metal consumatorului final în cantități relativ mari, formează mașini prefabricate din sortimentul disponibil diferiți producători. De asemenea, lucrează cu intermediari mai mici.

3) Depozitele locale mici de metal sunt intermediari care vând cu amănuntul și cu ridicata mică. De regulă, metalul este furnizat în cantități de 1 tijă. Preturile in astfel de companii sunt cat mai mari in comparatie cu cele doua categorii de vanzatori de mai sus.

Compania studiată aparține acestei categorii de vânzători. Clienții sunt firme locale și regionale de producție, cu o rată lunară de consum de metal laminat de cel mult 20 de tone. De asemenea, fabricile mari, precum Kemerovo Azot, Topkinsky Cement Plant, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Plant, Novosibirsk Aircraft Repair Plant, Tomsk Instrument, CJSC Polyus, folosesc o cantitate relativ mică, în comparație cu nevoile planificate obișnuite, pentru nevoile de reparații și reparații neprogramate. Daca ai nevoie urgent de metal si in cantitati mici, este profitabil sa-l iei din depozitul local de metale, chiar daca este mult mai scump decat din fabrica. Ca și în multe alte piețe, piața metalelor laminate are un element de sezonalitate, caracterizat prin recesiuni și creșteri ale volumelor vânzărilor de produse. Să urmărim aceste fluctuații folosind exemplul companiei noastre în ultimele 12 luni, deoarece nivelul fluctuațiilor, cu diferite grade de eroare, se aplică întregii piețe în ansamblu.

Tabelul 2.1 prezintă nivelurile de vânzări lunare ale firmei și dinamica acestora, unde nivelul vânzărilor din fiecare lună este comparat cu nivelul vânzărilor din luna precedentă.

Tabel 2.1 - Nivelurile lunare ale volumelor vânzărilor companiei

Indicele de dinamică se calculează folosind următoarea formulă:

Indicele de dinamică (I dinam.) este prezentat în formula (2.1).

eu din. = E 1 / E 0 *100% (2,1)

UndeE 1 – nivelul vânzărilor pentru luna de facturare, tn.,

E 0 – nivelul vânzărilor pentru luna precedentă, tn.

Figura 2.2 arată clar fluctuațiile sezoniere ale nivelurilor vânzărilor.

Figura 2.2 Fluctuațiile sezoniere ale nivelurilor vânzărilor

Observăm că creșterea nivelurilor vânzărilor se observă în lunile noiembrie și mai, iar scăderea are loc în lunile septembrie și ianuarie.

Să facem o analiză comparativă între depozitele metalice - concurenți în funcție de următorii parametri:

Analizând listele de prețuri ale tuturor companiilor enumerate mai sus pentru principalele clase de oțel (Tabelul 2.2), putem concluziona că prețurile SibMetalTrans LLC fluctuează în jurul mediei. Acest lucru indică o bună competitivitate a companiei în acest indicator.

Tabel 2.2 - Analiza prețurilor concurenților

Baza metalica	Tipuri de oțel, preț (fr.) pe 1 tonă TVA
	Simplu	Structural	Aliat	Inoxidabil
SRL PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
SRL „Vira +”	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
SRL „Metalcontinent”	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
SRL „Sibirskoe 2”	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
SRL „Metalsibtsentr”	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SRL „SibPromStal”	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
Ferrum LLC	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SRL „SibMetallTrans”	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
prețul mediu	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Sortimentul oferit (nomenclatura depozitului)

Nomenclatorul depozitului SibMetallTrans SRL este foarte specializat; acest lucru este bun sau rău, se poate argumenta. Pe de o parte, este bine, deoarece puteți menține destul de ușor o gamă bună de dimensiuni standard, pe de altă parte, este rău, deoarece nevoile clientului nu sunt pe deplin satisfăcute.

Tabel 2.3 - Evaluarea nomenclatorului disponibilității depozitului

3) Starea metalului

În ceea ce privește starea metalului laminat, locul fruntaș este ocupat de compania SibPromStal, deoarece metalul este achiziționat numai de la fabrici de producție. Restul depozitelor metalice cumpără metal atât de la uzine metalurgice, cât și sunt angajate în achiziționarea de produse laminate vechi de pe piața secundară. Și asta înseamnă: prezența ruginii, a coroziunii și, eventual, a cochiliilor pe metal. În plus, defalcarea în astfel de cazuri nu corespunde întotdeauna cu calitatea reală a oțelului și este necesară o analiză de confirmare de către un laborator chimic.

În cea mai mare parte, un astfel de metal este comercializat de următoarele companii: „Metalcontinent” și „Ferrum”; pentru alte depozite de metal, metalul din această stare nu reprezintă mai mult de 20% din tonaj total.

SibMetalTrans LLC a încetat recent să acorde preferință metalului „vechit”, iar disponibilitatea acestuia în depozit a scăzut la 5% din volumul total, deși profitabilitatea vânzării unui astfel de metal este mult mai mare, deoarece pretul de achizitie este cu 40% mai mic, dar se vinde la acelasi pret. Starea metalului afectează în cele din urmă foarte mult imaginea companiei.

4) Disponibilitate servicii aditionale(livrarea la comandă și rapiditatea acesteia, capacitatea de a lucra pe credit)

Aici toate depozitele metalice sunt in aceleasi conditii, pentru ca... toată lumea lucrează cu producători cunoscuți, comandă mai multe mașini din metal laminat pe lună, astfel încât este posibil să se lucreze la comandă în același interval de timp, în funcție de disponibilitatea metalului în depozitul fabricii; dacă metalul din specificația cerută nu este în stoc, atunci planta o va rula la comandă, iar acest lucru poate dura până la 2 luni.

Dacă clientul este de acord să folosească metal vechi, atunci acesta poate fi achiziționat de la furnizorii de pe piața secundară, dar SibMetalTrans LLC nu aderă la o astfel de politică, ceea ce îl face mai puțin competitiv.

5) Frecvența de sosire a noului metal

Frecvența cu care metalul este furnizat tuturor este aproximativ aceeași - este de două până la trei ori pe lună pe mașină. În plus, încasările apar suplimentar de două până la trei ori pe săptămână de către mașinile de pe piața secundară.

6) Eficiența și coerența lucrărilor de birou și depozit

Nu toate depozitele de metal sunt situate pe teritoriul depozitelor; de regulă, biroul este situat în partea centrală a orașului, iar depozitul este la periferia orașului, iar managerii implicați în vânzarea de metal nu au măcar niciodată l-am vazut. De aceea este necesar ca legătura dintre birou și depozit să fie eficientă. La toate depozitele de metal, metodele prin care acest lucru este asigurat sunt diferite, dar comparăm companii deja înființate, a căror schemă de lucru a fost stabilită de mult. Compania noastră este, de asemenea, destul de competitivă în acest aspect.

7) Disponibilitatea potențialului neexploatat.

Este foarte important în orice afacere ca capabilitățile potențiale ale întreprinderii să fie utilizate la întregul lor potențial. Să aruncăm o privire la fiecare dintre companiile enumerate mai sus.

SRL PFK "Zapsibeneggokomplekt"

Compania are 6 manageri de vanzari, fiecare dintre ei are alocata o regiune sau o intreprindere anume. Sarcina managerului este de a-și informa constant clienții cu privire la noile sosiri și de a afla nevoile actuale. Practic nu există solicitări noi către companie, cu excepția cazurilor în care există o recomandare. Performanța în muncă a managerului ar putea fi mai productivă dacă depozitul ar fi completat mai des, dar capitalul de lucru limitat nu permite acest lucru. Poate că, dacă compania ar face publicitate, afluxul de noi clienți ar fi mai mare, iar volumele de vânzări ale managerilor ar crește, dar politica managementului este diferită.

Vira+ LLC

Compania are 2 manageri care se ocupă de vânzări, aceștia sunt implicați și în achiziționarea de metal, astfel încât volumul lor de muncă este plin și o creștere a volumului clienților poate duce la întreruperi în activitatea lor. În plus, comunicarea mai strânsă cu clienții nu este posibilă din această cauză sarcina completa managerii.

SRL „Metalcontinent”

Compania are 3 manageri de aprovizionare, ale căror responsabilități includ furnizarea integrală a cererii clientului, atât din stoc, cât și răscumpărarea de metal laminat la alte baze, precum și operațiuni de barter. Ca urmare, volumul de muncă este plin și cea mai mică creștere a clientelei poate duce la întreruperi în muncă. Este nevoie de creșterea personalului.

SRL „Sibirskoe 2”

Depozitul și biroul de metal sunt situate pe teritoriul uzinei, care este cel mai mare client al acestui depozit de metal. Tranzacționarea se face de 3 manageri, volumul de muncă nu este plin, pentru că... Aprovizionarea cu metal se realizează de către furnizori.

SRL „Metalsibtsentr”

Compania are 4 manageri care nu suna la clienti, ci lucreaza doar pentru a primi apeluri. Volumul de lucru este aproape plin. Biroul este mic, așa că este exclusă creșterea personalului.

SRL „SibPromStal”

Până acum sunt 4 manageri, dar există planuri de extindere a personalului, sunt promovați activ în presă, în prezent sunt concentrați pe achiziționarea de metal, există o împărțire clară a responsabilităților între angajați, promovează munca productivă și un client. se formează baza.

Ferrum LLC

Compania are 6 directori de vanzari. Sarcina managerului este de a-și informa constant clienții cu privire la noile sosiri și de a afla nevoile actuale. Există o mulțime de solicitări noi către companie, productivitatea muncii managerului este în continuă creștere, iar venitul de bază se formează pe baza solicitărilor managerilor.

SRL „SibMetallTrans”

Compania are 4 manageri de vânzări, fiecare dintre ei fiind repartizat în 2 regiuni și întreprinderi specifice din Novosibirsk. Sarcina managerului este de a-și informa constant clienții cu privire la noile sosiri și de a afla nevoile actuale. Apelurile noi către companie apar practic datorită reclamelor și recomandărilor și nu sunt atât de puține. 1-2 clienți noi apar săptămânal. Managerii se descurcă bine cu munca lor și ar putea deservi cu 15-12% mai mulți clienți dacă afluxul lor ar crește; în plus, există posibilitatea extinderii personalului de manageri și aceasta este inclusă în planurile de viitor ale managementului, deoarece Spațiul de birouri permite acest lucru. Printre altele, conducerea întreprinderii a decis să mărească capitalul de lucru și, ca urmare, metalul la bază.

În legătură cu toate cele de mai sus, s-a pus problema promovării suplimentare a vânzărilor, iar mai jos va trebui să aflăm cât de eficientă va fi această stimulare.

2.2 Cercetarea sistemelor de control ale SibMetallTrans LLC

Se efectuează un studiu al sistemelor de management ale SibMetallTrans LLC pentru a determina motivele introducerii unui sistem de management strategic.

Aceste motive sunt:

Necesitatea de a îmbunătăți gestionabilitatea organizației;

Consolidarea funcției de guvernanță corporativă din partea fondatorilor;

Creșterea valorii de piață a organizației;

Necesitatea monitorizării implementării obiectivelor strategice ale organizației;

Intrarea pe noi piețe regionale pentru a crește vânzările.

Arhitectura planificării strategice la SibMetallTrans LLC este următoarea (Figura 2.5)

Figura 2.5 - Arhitectura planificării strategice la SibMetallTrans LLC

Să întocmim structura unui plan strategic pe termen lung:

1) analiza pieței metalelor laminate;

2) Analiza SWOT;

3) previziunea scenariului pentru dezvoltarea pieței metalelor laminate;

4) plan financiar;

5) accesul la piețele regionale (regiunea Siberiei de Vest);

6) mijloace de realizare a obiectivelor strategice;

Politica de marketing (marca);

Politica de relații cu clienții;

Rețeaua regională;

Structura organizationala;

Politica de personal, motivare;

Tehnologia de informație.

Să întocmim structura unui plan strategic pe termen scurt (Figura 2.6).

Figura 2.6 – Structura planului strategic

2.3 Caracteristici ale managementului regional al vânzărilor

Planificați crearea unei rețele regionale de vânzări a SibMetallTrans LLC

Deci, dintr-un motiv sau altul, compania a luat o decizie strategică de a dezvolta vânzările regionale. Mai jos sunt principalele criterii după care este necesar să se analizeze situația pentru o decizie adecvată a managementului cu privire la alegerea tipului de structură, a canalelor de vânzare și a planului de construire a unei rețele regionale de promovare a produselor.

Planuri strategice pentru dezvoltarea companiei.

1) Dacă, odată cu volumul de vânzări existent, compania a atins 80% din distribuție pe piața din Novosibirsk (și capacitatea este planificată să crească doar de 2 ori în 5 ani, în mod clar nu are sens să facă planuri pentru a crea sucursale în 20). regiuni.Opusul este și adevărat: nu ar trebui să te bazezi doar pe distribuitori pentru vânzările regionale - cu planuri de creștere de 5 ori și cu condiția să existe deja o rețea de 50 de distribuitori în 50 de regiuni ale Rusiei.

2) Indicatori standard pe care compania vrea să-i realizeze în regiuni. Acestea depind de situația concurențială, cota de piață existentă și alte caracteristici ale poziției reale a companiei în acest moment. În cele mai multe cazuri, este problematică realizarea a 80% din distribuția produselor în fiecare dintre marile orașe ale țării, bazându-se doar pe munca reprezentanților de vânzări ai companiilor de distribuție. Dacă stabiliți un astfel de obiectiv, atunci instrumentul pentru atingerea lui trebuie să îi corespundă în ceea ce privește seriozitatea, atenția și nivelul.

3) Timp, resurse și bugete, pe baza planului adoptat pentru creșterea vânzărilor și a profitului. Principala problemă este realismul planurilor și adecvarea acestora la capacitățile reale nu numai ale pieței, ci în primul rând ale companiei în sine.

4) Strategia de marketing pentru promovarea produsului. Scheme, tehnologii și metode selectate de promovare a produselor, sisteme de stimulare a canalelor comerciale, strategie de publicitate.

5) Atractivitatea pentru investiții a regiunilor. Preluat din surse deschise (de exemplu, de pe site-ul web al Comitetului de Stat de Statistică al Rusiei).

6) Numărul de locuitori și venitul mediu pe cap de locuitor al populației din diferite regiuni.

7) Caracteristici ale tradițiilor de consum ale acestor produse în diferite regiuni

8) O combinație de factori, cum ar fi îndepărtarea regiunilor și termenii și condițiile de depozitare a produselor.

9) Grupul de cerere din care face parte produsul, cât de importantă este „proximitatea” produsului de consumatorul final.

10) Situația politică locală și situația socială în regiuni, caracteristicile legislației locale etc.

13) Disponibilitatea producătorilor locali de produse analoge sau de substituție, punctele forte și punctele slabe ale acestora.

14) Situaţia personalului în regiunile cu personal la toate nivelurile.

Pe baza analizei tuturor datelor disponibile privind punctele de mai sus, ar trebui creat un plan pentru construirea unei rețele regionale într-o formă sau alta. Să luăm în considerare tipurile de rețele regionale și sistemele de management pentru aceste rețele în anumite condiții opțiuni posibile dezvoltare.

Ceea ce are în comun fiecare rețea regională este un singur centru regional de management al vânzărilor (sau rar distribuit). Un astfel de centru este biroul - GO. În cazul unui centru distribuit (analog al unei structuri divizionare) în condiții rusești, sunt posibile opțiuni de la 2 (Moscova și Sankt Petersburg sau, de exemplu, Ekaterinburg) până la maximum 5-6 centre divizionare regionale. Centrele de control distribuite sunt posibile numai cu volume semnificative de vânzări și apar doar în companii de producție foarte mari care au (achiziționează intenționat) facilități de producție mari într-o zonă destul de mare. prieten de la distanță din alte regiuni. În astfel de cazuri, societatea de administrare își păstrează doar funcțiile de management strategic, dezvoltare, control și audit.

În marea majoritate a companiilor producătoare, managementul de un tip sau altul al unei rețele regionale are loc dintr-un centru. Vom lua în considerare principalele probleme de dezvoltare și management caracteristice majorității tipurilor de rețele regionale, folosind exemplul unei rețele de sucursale.

Organizarea interacțiunii între departamentul de construcții civile al companiei producătoare și sucursalele acesteia.

Pentru a asigura o interacțiune eficientă între sediul central și filialele din societatea civilă, este necesar să se creeze o structură regională de departamente adecvată obiectivelor de dezvoltare. Structura și organizarea interacțiunii trebuie să fie suficiente pentru a asigura întregul complex de așa-numitele " telecomandă„, care este un caz special de control.

Managementul include, într-o formă simplificată, planificarea, organizarea și controlul.

Într-o formă mai extinsă:

Motivația;

Organizare;

Coordonarea eforturilor și interacțiunea;

Control;

Corectare - efectuarea modificărilor necesare la planuri și acțiuni;

Împingere (lucrare pentru a obține rezultatul dorit).

Interacțiunea dintre GO și sucursale ar trebui să se desfășoare pe baza următoarelor sisteme (într-o altă taxonomie, aceasta poate fi împărțită în procese de afaceri):

1. Sistemul de management de la distanță în sine (standarde, standarde de lucru pentru toate procesele de afaceri, comenzi, instrucțiuni, acțiuni planificate, organizatorice și de control etc.);

2. Sistem de flux de documente GO - sucursală (pe baza unor forme aprobate unificate de planuri, rapoarte și alte documente în toate domeniile de activitate ale filialelor - comercial, financiar, logistic, administrativ și altele);

3. Sistem de bugetare (pe baza bugetelor de vânzări și cheltuieli);

4. Sistem de asigurare a aprovizionării cu apărare civilă - filială;

5. Sistemul de vânzări (tehnologia de lucru a managerilor, indicatori cheie, standarde de lucru, sistem de prețuri etc.);

6. Sistem logistic (depozit, contabilitate, aprovizionare, livrare, probleme de defecte, reclamatii, re-gradare etc.);

7. Sistem de contabilitate DS (conturi de creanță, contabilitate, casierie, banca, contabilitatea cheltuielilor, împuterniciri etc.);

8. Sistem informatic(contabilitate informatică, comunicare (telefon și comunicare electronică cu apărare civilă), rețea, echipamente de birou, asigurând transmiterea și primirea documentației planificate și de control);

9. Sistem de suport și asistență juridică în asigurarea securității afacerii (interacțiunea cu clienții, cu mediul extern);

10. Sistem de management al personalului (recrutare si instruire).

Notă importantă. Structura GO va depinde în mare măsură de numărul de sucursale și de nivelul altor divizii ale companiei. Dacă compania are un departament slab de audit și inventariere (sau este reprezentată de o singură persoană care pur și simplu nu poate călători fizic la toate sucursalele cu inspecții), atunci este necesar să se introducă o astfel de poziție în departamentul regional (în mod similar pentru alte funcții și domenii de lucru). Iar dacă există angajați, și de un nivel suficient de înalt, este posibil să le folosească doar (acest lucru se aplică în principal stadiului inițial de dezvoltare, când volumele de vânzări nu sunt încă mari).

Prezența obligatorie a unui deputat rezultă din sistematica controlului de la distanță și necesitatea unor călătorii de afaceri destul de frecvente. În caz contrar, cele mai multe probleme nu se rezolvă până când directorul se întoarce, sau apare distragerea sa semnificativă și ineficientă de la munca în sucursale. În plus, prezența unei „a doua persoane” a companiei vă permite să împărțiți toate sarcinile în blocuri de responsabilitate între director și adjunctul acestuia pentru un management mai eficient.

Managerii de sucursale pot avea în subordine 3 sau 7-8 filiale (dar nu mai mult, altfel acest lucru amenință de obicei pierderea controlului) - în funcție de nivelul sarcinilor, volumele vânzărilor, numărul de posturi din sortimentul existent, din produsele promovate. si piata.

A furniza munca eficientaîn toate etapele dezvoltării filialelor din momentul deschiderii și creșterii vânzărilor, este necesar încă de la începutul dezvoltării rețelei regionale de sucursale să se asigure o abordare sistematică a soluționării tuturor problemelor. Aceasta implică următoarele:

1. Toate procesele de afaceri trebuie să fie notate și transparente pentru toți participanții (până la lanțurile tehnologice pentru munca „de rutină”).

2. Pentru fiecare post trebuie elaborată o fișă a postului cu un sistem de comunicare personalului și de monitorizare a conformității.

3. Plecând de la un anumit nivel de vânzări, ar trebui creat un sistem de formare continuă a personalului din sucursale (în stadiu inițial, poate doar la nivelul directorilor de filială (angajați cheie) și doar de către directorul regional și/sau complet -instructori de timp ai companiei).

4. Este necesar să se gândească la un sistem unificat (ușor scalabil) pentru crearea de sucursale (conține standarde pentru crearea unei sucursale, care specifică cerințele pentru depozite, angajați inițiali etc., și un pachet de documente pentru crearea unei sucursale, care specifică toate acțiunile și documentele pentru interacțiunea cu autoritățile, locatorii, mediul extern, piața etc. - un astfel de pachet este creat pentru condiții specifice) și sistem unificat vânzări în sucursale (inclusiv toate aspectele tehnologiilor specifice de vânzare utilizate pentru clienții de toate nivelurile, inclusiv \LR).

În plus, este necesar să se asigure un sistem de inspecții ale contabilității materiale și informatice în sucursale și verificarea conformității activității filialei cu standardele de lucru stabilite în companie.

Obligatoriu planificat (cu frecventa specificata) efectuarea de inventariere si inspectii ale filialei. Pentru a face acest lucru, este necesar să se creeze reglementări pentru desfășurarea inventarului și a altor documente legale: lista și conținutul lor sunt destul de standard, dar necesită o „reglare fină” obligatorie a caracteristicilor comerciale existente ale unei anumite companii de producție.

Fluxul documentelor GO - ramuri

Când gestionați de la distanță, problema fluxului de documente între sucursale este extrem de importantă.

Ar trebui să se bazeze pe următoarele documente:

1. Planul-raport lunar al filialei din societatea civilă (vânzări, lucru cu clienții, conturi de creanță, relații cu mediul extern, probleme, planuri etc.).

2. Rapoarte săptămânale de la manageri către directorul (șeful departamentului de vânzări), directorul și angajații cheie din toate domeniile - în Apărarea Civilă.

3. Primirea săptămânală (sau zilnică) a bazelor de date contabile de la filialele din raionul orașului.

4. Rapoarte financiare și contabile (săptămânal, lunar și conform legii).

5. Bugetul lunar (cheltuieli, cu un raport săptămânal al fondurilor cheltuite, și un buget de vânzări – lunar/trimestrial sau cu alt program stabilit).

6. Raport privind mișcarea bunurilor materiale (după fiecare livrare de mărfuri).

7. Raportarea defectelor, marfurilor excedentare, lipsurilor, retururilor etc. - saptamanal.

8. Raport lunar de la managerul de marketing și achiziții (sau alt angajat cu funcționalitate similară) privind analiza pieței, prețurilor și concurenților, justificarea comenzilor etc.

9. Raport lunar privind personalul.

10. Raporteaza reduceri si promotii de vanzari – lunar sau saptamanal.

11. Raport lunar privind interacțiunea cu mediul extern.

Este necesar să se găsească un echilibru între suficiență și necesitatea fluxului de documente. Evitați dublarea informațiilor în diferite rapoarte, dar preveniți și ascunderea sau pierderea datelor importante necesare analizei și deciziilor de management în domeniul apărării civile.

Pentru a menține fluxul de documente, fiecare angajat trebuie să aibă instrucțiuni sub formă de tabel - ce raport, când, la adresă cui trimite, cu ce conținut trimite informații de la sucursală sau le primește de la Administrația de Stat (pentru a elimina eșecurile în trimitere). și primirea de informații, utilitatea datelor furnizate) .

Structura unei divizii regionale dedicate a companiei.

Acum să ne uităm la structura organizatorică a unei divizii dedicate cu drepturi depline a companiei, de exemplu. o divizie care are propriul depozit de produse și, de asemenea, livrează mărfuri clienților.

În general, orice ramură funcționează în trei direcții:

Filiala - Clienti;

Filiala - Mediu extern;

Filială - GO (acționând ca Companie de managementși furnizor).

Pentru a asigura aceste interacțiuni în general, sunt necesare următoarele:

Conducere generală (la începutul vânzărilor - doar directorul);

Bloc de interacțiune cu clienții (departament de vânzări, suport flux de produse, operatori PC (operatori de comandă), manager de birou);

Bloc financiar (de obicei departament contabilitate și casă, în marile filiale - finanțator-economist);

Bloc logistic (depozit si transport, achizitii in aparare civila);

Bloc informațional (programator - bază de date, interacțiune cu apărarea civilă, contabilitate informatică, cu manager dezvoltat de vânzări - marketing și achiziții în apărarea civilă);

Bloc de personal (lucrare cu personalul, evidență; de obicei se desfășoară distribuit de personal din alte blocuri, în filiale mari - separate);

Bloc administrativ și economic - interacțiune cu mediul extern (autorități, organe de reglementare, securitate etc.), aspecte administrative și economice interne.

Desigur, în diferite etape, pot apărea divizii și angajați suplimentari, sau unii dintre cei de mai sus pot lipsi (de exemplu, un adjunct pentru vânzări (șeful departamentului de vânzări) sau un adjunct al departamentului administrativ și chimic). Trebuie remarcat faptul că aceasta este o schemă destul de generală.

Întreaga rețea necesită un tabel de personal unificat, în care prezența sau absența oricăror angajați ar trebui să fie legată de volumul de vânzări al sucursalei sau de alți indicatori cheie pentru un anumit producător (sau regiune).

Astfel, am luat în considerare în general opțiunea unei rețele regionale - reteaua de filiale, ca tip cel mai complex de rețea regională de distribuție. Este cea mai costisitoare, dar permite si, daca este structurata corespunzator si gestionata corespunzator cu un sistem mixt de vanzari (inclusiv vanzari directe de la o sucursala prin principalele canale de vanzare), sa se realizeze nivelul maxim de serviciu pentru clienti si vanzari maxime de produse in regiunea.

În concluzie, vom formula pe scurt succesiunea de acțiuni la care trebuie să le respecte o companie producătoare care dorește să dezvolte o rețea regională:

Stabiliți clar obiective și indicatori doriti cu termene limită pentru atingerea acestora;

Identificați punctele forte și punctele slabe ale companiei și ale concurenților;

Determinați piețele regionale cele mai promițătoare și succesiunea dezvoltării acestora;

Selectați canalul optim de distribuție (sau combinația acestora) și sistemul de funcționare al rețelei regionale;

Stabilirea unei strategii de marketing pentru promovarea produselor în regiuni;

Întocmește un plan de acțiune detaliat cu termene limită, performanți, resurse, sisteme de motivare, control și corectare;

Începeți și obțineți ceea ce doriți.

Dezvoltarea regiunilor nu este o sarcină ușoară nici măcar pentru companiile de producție puternice, puternice din punct de vedere financiar, cu un sistem de management dezvoltat. Dar aceasta este o sarcină plină de satisfacții, oferind o tendință serioasă, pe termen lung, durabilă, către volume de vânzări crescute și stabilitate pe piață. Prin urmare, nu se poate să nu recunoască importanța acesteia pentru orice companie care tinde spre dezvoltare și creștere.

3.1 Modernizarea sistemului regional de management al vânzărilor

1. Abordare sistematică

Importanța unei abordări de sistem este evidentă. Cu toate acestea, o abordare sistematică a organizării și gestionării vânzărilor este deosebit de importantă. În special, atunci când aceste procese sunt conduse de proprietarii de afaceri. Costul greșelilor acestor oameni crește de multe ori.

Vânzările sunt doar o parte a unui sistem ca o companie. Aceasta este componenta finală a muncii tuturor serviciilor și a întregii echipe a companiei. Legea lui S. Beer prevede: îmbunătățirea performanței unui element al sistemului nu duce la îmbunătățirea performanței sistemului în ansamblu. Îmbunătățirea performanței unui element al serviciului de marketing poate să nu conducă la îmbunătățirea performanței serviciului în ansamblu. Și cel mai probabil nu va fi. De exemplu, am dezvoltat și implementat un bloc atât de important de organizare și management al vânzărilor precum planificarea vânzărilor pentru manageri. Cu toate acestea, informațiile din baza de date cu clienți nu sunt suficiente pentru munca competentă privind dezvoltarea clienților și planificarea nevoilor acestora. Ca urmare, cifrele de vânzări planificate s-au dovedit a fi luate din aer. Valoarea muncii efectuate este aproape de zero.

Astfel, atunci când desfășurați anumite activități pentru îmbunătățirea activității serviciului de vânzări, trebuie să puteți oferi un răspuns clar la întrebări:

- „Cum vor afecta schimbările în organizarea serviciului de vânzări alte servicii ale companiei?”

- „Este recomandabil să îmbunătățim activitatea departamentului de vânzări fără a îmbunătăți activitatea altor servicii ale companiei?”

Răspunsurile la aceste întrebări și la întrebări similare, care nu sunt întotdeauna vizibile din poziția actualilor manageri ai companiei, pot fi obținute prin efectuarea de diagnosticare expertă a sistemului de vânzări al companiei, ca prim pas sistematic către dezvoltarea afacerii.

În general, o abordare sistematică a organizării și gestionării vânzărilor în companiile cu ridicata și cu amănuntul pare să fie formată din următoarele blocuri:

Diagnosticarea sistemului de vânzări și marketing al companiei.

Organizarea si conducerea departamentului comercial.

Suport metodologic pentru vanzari.

Suport de marketing si dezvoltare vanzari.

2. Diagnosticare

Înainte de a organiza sau reconstrui ceva, este necesar să răspundem la întrebarea ce a fost construit, să evaluați nivelul atins, să înțelegeți ce nu a fost finalizat, ce a fost complet ratat, ce a fost făcut incorect și ce împiedică dezvoltarea ulterioară. al companiei. Cu alte cuvinte, optimizarea sau construirea unei organizații de vânzări și a unui sistem de management ar trebui să înceapă cu diagnosticarea cuprinzătoare a acestuia. De la formarea unei evaluări obiective a stării companiei în ceea ce privește îndeplinirea acesteia, cea mai importantă funcție - organizarea și gestionarea vânzărilor. Acesta este un audit sau un diagnostic al sistemului de vânzări.

Un audit de vânzări oferă proprietarului-directorul general o viziune sistematică asupra situației afacerii din companie, precum și recomandări practice despre ce și cum trebuie făcut pentru a atinge obiectivele. Specificul lucrului și al interacțiunii cu compania aici sunt următoarele. Auditorul, iar în această etapă acționează deja ca consultant, acționează cu acordul deplin al proprietarilor și managerilor companiei și conform planului aprobat de aceștia. Acțiunile sunt de natura dezvoltării și implementării unor documente specifice de organizare și management sau algoritmi de lucru care oferă soluții la problemele identificate anterior. În același timp, consultantul își folosește practicile de succes existente sau le reproșează ținând cont de o nouă viziune asupra problemei sau de condițiile unice de afaceri.

Comunicările în această etapă nu se realizează direct cu angajații companiei, ci, de regulă, sunt de natură indirectă - prin șefii de vânzări, departamente de marketing, director de vânzări, director executiv sau general.

Să rezumam rezultatele intermediare. O abordare sistematică a vânzărilor de succes în această etapă este implementată prin efectuarea de diagnosticare cuprinzătoare și independente sistem existent vânzări și marketing, elaborarea unui raport analitic adecvat și a propunerilor - programe de dezvoltare a afacerii. Aici trebuie luat de înțeles că diagnosticul, raportul analitic și programul de dezvoltare recomandat sunt forme de prezentare a rezultatelor proceselor de consiliere. Iar esența lor este, în primul rând, problemele identificate, grupate și analizate ale dezvoltării companiei. În al doilea rând, o analiză a stării tuturor proceselor de afaceri de vânzări și a elementelor de funcționare a companiei legate de vânzări și marketing. În al treilea rând, un sistem de recomandări pentru optimizarea sistemului de vânzări existent și dezvoltarea ulterioară a acestuia, determinate logic de cele două etape anterioare.

Rezultatul și valoarea practică a primului unitate de sistem. Fondatorii primesc o evaluare imparțială de experți a stării organizației și a managementului vânzărilor din companie. Inclusiv informații care sunt noi pentru dvs. Problemele companiei, relația lor și ajungerea la problema principală. Propuneri pentru înființarea conducerii companiei, un program de dezvoltare a afacerii și, cel mai probabil, o ofertă de asistență în implementarea recomandărilor elaborate.

3. Organizarea si conducerea departamentului comercial

O concretizare specifică a procesului de organizare și gestionare a vânzărilor este formarea unui departament de vânzări sau a mai multor divizii de vânzări. O abordare sistematică a formării sau dezvoltării unei divizii de vânzări este văzută în conformitate cu și conținutul informațional adecvat al următoarelor blocuri structurale.

Ţintă. Scopurile departamentului de vânzări ar trebui să decurgă în mod logic din scopurile și obiectivele cu care se confruntă compania în ansamblu. Deoarece afacerea SibMetallTrans LLC are ca scop promovarea mărfurilor în regiuni, este recomandabil să construiți departamentul de vânzări în primul rând ca un departament de vânzări regional. Personalul va fi selectat cu experiență și conexiuni pentru a lucra în regiuni. Această teză va fi concretizată în toate celelalte blocuri structurale ale sistemului.

Structuri organizatorice - formarea sau optimizarea structurii organizatorice si manageriale a departamentului.

Multe companii nu au o structură organizatorică și managerială bine dezvoltată, nici existentă, nici viitoare. Dacă vechii angajați ai companiei ajung să înțeleagă cine raportează de fapt cui și cine trebuie contactat pentru ce întrebare, atunci pentru noii angajați aceasta devine prima problemă. Această situație este benefică pentru tipul de manageri de mijloc care încearcă să ia principalele decizii interne, indiferent de funcția deținută oficial, funcțiile și atribuțiile corespunzătoare. Aceasta duce la apariția „ cardinali cenuşii”, ocupând o poziție neclară, dar având o anumită „pondere” în companie, determinată adesea de gradul de influență asupra persoanei de vârf a companiei.

Consecvența acestei secțiuni se manifestă, în primul rând, în luarea în considerare a orientării țintă a departamentului de vânzări. Continuând exemplul cu vânzările regionale, structura departamentului de vânzări este văzută ca un grup de manageri regionali de vânzări „de teren”, reprezentanți regionali sau agenți de vânzări pe teren. În structura departamentului comercial există o formație logistică, iar în structura companiei sunt sucursale, depozite de consignație, legături cu dealeri exclusivi. Este clar că aceste divizii nu trebuie create dintr-o dată, ci în funcție de capacitățile companiei și conform logicii dezvoltării afacerii.

Responsabilitati functionale.

Dezvoltarea responsabilităților funcționale ale unităților formate sau emergente. Compania alege calea de reglementare cea mai convenabilă pentru sine. Esența este importantă. Și esența acestei abordări este formarea competentă și eficientă a unei divizii de vânzări:

Scopul și obiectivele departamentului de vânzări sunt clare și clar formulate;

Este clar care unități rezolvă sau sunt chemate să atingă aceste obiective;

Există șefi ai acestor departamente care înțeleg bine nu numai responsabilitățile lor și responsabilitățile departamentelor lor, ci și funcțiile, responsabilitățile și drepturile departamentelor și serviciilor conexe.

Personal, formarea culturii corporative.

Acum este momentul să începeți să recrutați manageri de vânzări sau să regândiți oarecum și să redirecționați munca agenților de vânzări existenți ai companiei. În paralel cu începutul căutării de vânzători, și chiar mai bine - cu un pas mai departe - începe să-și dezvolte fișele postului.

Fișele postului nu sunt o dogmă sau restricții privind manifestarea abilităților creative ale angajaților. Cu toate acestea, fiecare angajat trebuie să știe foarte clar pentru ce este plătit, iar managerul trebuie să știe ce poate și trebuie să fie cerut unui anumit angajat. Lucrul fără fișe scrise de post este tipic pentru companiile tinere și indică un nivel scăzut de profesionalism.

Să acordăm atenție următoarelor secțiuni din fișele postului, indiferent de specificul companiei sau de direcția activităților acesteia, care vor ajuta să „respirăm” această dezvoltare și să o facă utilă angajaților.

Scopul si obiectivele postului. Este important să formulați clar obiectivul și să identificați sarcinile care trebuie rezolvate pentru a-l atinge.

Subordonare, interacțiune. O problemă interesantă și controversată este teza subordonării directe. Propun următoarea interpretare a acestei definiții. Subordonarea directă este o formă de management al personalului în care aspectele legate de angajarea unui angajat, stabilirea sarcinilor, monitorizarea execuției, recompensele, pedepsele și concedierea sunt decise de către superiorul imediat; este posibilă coordonarea sau aprobarea deciziei superiorului imediat de către un funcţionar superior.

Principiul folosit de o serie de companii, când un manager de orice grad poate da ordine angajaților care nu îi sunt direct subordonați, este plin de probleme. Desigur, există și excepții care justifică această abordare. Cu toate acestea, de regulă, este mai convenabil să stabiliți sarcina prin șeful unității structurale.

Criterii de evaluare a muncii. O definiție clară și de înțeles a indicatorilor prin care este evaluată munca unui angajat este o conditie necesara munca sa de succes.

Locuri de muncă/responsabilități funcționale.

ÎN aceasta sectiune Ar trebui să fie clar definite ce funcții trebuie să îndeplinească angajatul pentru a atinge obiectivul. În esență, aceasta este o detaliere rezonabilă a sarcinilor cu accent pe aspectele tehnologice ale vânzărilor - în raport cu managerii de vânzări și pe aspecte organizaționale și manageriale - în raport cu șeful departamentului de vânzări. Este recomandabil să completați acest aspect „tehnologic” al dezvoltării responsabilităților postului cu o listă a rezultatelor muncii care sunt așteptate de la acest angajat. Această combinație de performanță și orientare tehnologică la dezvoltarea funcțiilor, de exemplu, pentru managerii de vânzări, ne va permite să evităm o situație care apare adesea în practică atunci când un angajat spune, indicând în fișa postului, că acest tip de muncă nu este prevăzut pentru pe mine.

Ignorarea sau înțelegerea greșită a prevederilor în cauză duce la pierderi de bani pentru companie sub formă de pierderi directe sau pierderi de profit. Și aceasta se manifestă prin dezorganizarea personalului, îndeplinirea de către manageri a sarcinilor pe care subordonații lor ar trebui să le îndeplinească, incapacitatea sau teama de a delega autoritatea, de a oferi libertate de acțiune în stadiul intermediar și de a cere rezultate.

Drepturi. Pentru a îndeplini sarcinile în mod competent, sunt necesare anumite lucruri materiale, condiții de muncă și autoritate. Și ele trebuie, de asemenea, definite și prescrise. Pe măsură ce procesele de afaceri devin mai complexe, cerințele pentru condițiile de muncă ale angajaților din vânzări cresc. De exemplu, nevoia de a conecta constant computerul unui manager de vânzări la Internet în multe companii devine o cerință de bază pentru funcționarea sa eficientă.

Responsabilitate. După ce am stabilit un obiectiv, sarcinile definite, funcțiile formulate și drepturile acordate, ar trebui să se determine sfera responsabilității personale a angajatului pentru o anumită zonă a procesului de afaceri.

Vorbind despre personal într-o abordare sistematică a vânzărilor, trebuie menționat și faptul că selecția angajaților se face ținând cont de caracteristicile companiei și de specificul produsului promovat sau al serviciului prestat. Adică nu doar noi alegem, dar acum tot mai mulți oameni ne aleg, mai ales personal competent. Prin urmare, atunci când se caută un candidat pentru o anumită companie, este necesar să se „cântărească” nu numai nivelul salariului pe care compania îl poate plăti în prezent unui angajat, calificările profesionale și caracteristicile psihologice ale candidatului, ci și complexitatea produsul, caracteristicile echipei (nivel de prietenie etc.) .

În ceea ce privește formarea culturii corporative, acesta este un proces lung și concentrat, care este un element al unei abordări sistematice a vânzărilor. Autorul contribuie la acest proces prin explicarea și implementarea în practică a conceptului de „Piramida managerială” ca principiu al unei abordări competente în organizarea muncii într-o companie și, de asemenea, susține o prelegere de formare „Elemente de profesionalism în munca artiștilor interpreți în orice domeniu. nivel." Aceste probleme sunt prezentate schematic în Anexa A.

Rezultatul și valoarea practică a celei de-a doua unități de sistem. Compania dobandeste structura organizatorica si de management. Angajații văd literalmente structura companiei, își cunosc și înțeleg sarcinile, criteriile de evaluare a muncii lor, sistemul de subordonare și interacțiune în companie. Începe munca competentă privind selecția personalului.

Suport metodologic pentru vanzari

Numele acestei unități de sistem poate suna oarecum neobișnuit. Dar esența sa constă tocmai în suportul metodologic al procesului de vânzare. O altă formulare care ajută la dezvăluirea acestei esențe ar putea fi: „Plasarea unui management regulat în departamentul de vânzări sau departamentul comercial al companiei”. Semnificația acestor probleme crește atunci când se analizează procesele de vânzare din punct de vedere al sistemului. Un sistem va fi bun atunci când poate funcționa, într-un anumit sens, „de la sine”. Și dacă, atunci când înțelegeți cuvântul „însuși”, nu depășiți granițele bunului simț, atunci iată elementele de sprijin metodologic care vor face posibilă sistematizarea în continuare a proceselor de organizare și gestionare a vânzărilor în companie (Anexa B).

„Arme” metodologice pentru manageri. Documentele și algoritmii pentru lucrul acestui bloc ar trebui să fie dezvoltați de conducerea companiei și de departamentul de vânzări pentru managerii lor de vânzări. Mai exact, aceasta este treaba șefului departamentului de vânzări, director comercial sau director de vânzări și parțial a directorului de marketing. Prezența unor astfel de evoluții în companie și utilizarea lor în practică caracterizează automat nivelul profesional al șefilor departamentelor de vânzări.

Documentele de bază specifice care caracterizează atât acest bloc cât și alte blocuri ale sistemului de suport metodologic al vânzărilor sunt prezentate în Anexa B. Exemple și detalii ale sistemului de suport metodologic pot fi date într-un articol separat.

Sistem de cerere de la manageri - sistem de raportare. Odată ce angajații știu ce li se cere, înțeleg ce și cum să facă, este posibil și necesar să se organizeze cererea competentă. Pentru a face acest lucru, trebuie să definiți clar sarcina. Acest lucru se exprimă, în special, în elaborarea scrupuloasă a formularelor documentelor de raportare. Cel mai bun mod- masa. De asemenea, va asigura consolidarea rezultatelor pentru întregul set de interpreți.

Raportarea rezultatelor muncii. Cu alte cuvinte, raportarea finală a managerilor de vânzări.

În ceea ce privește ordinea metodologică a vânzărilor regionale, este indicat să se acorde atenție elaborării următoarelor documente de reglementare, care conferă claritate și simplitate acestui tip complex de vânzări cu control complex asupra procesului și risc financiar crescut.

Concept de vânzări regionale.

Condiții de plată pentru managerii regionali.

Reglementări privind călătoriile de afaceri.

Plan financiar de călătorie pentru an, trimestru, lună.

Plan de călătorie de afaceri.

Raport de călătorie de afaceri.

Suport metodologic pentru activitatea departamentului de vanzari.

Nivelul și amploarea sarcinilor acestui bloc, continuând reglementarea proceselor de afaceri în departamentul de vânzări, depășesc sfera unui singur departament. Aceasta este o lucrare comună a directorilor mai multor divizii ale companiei: comercial, financiar, marketing, logistică.

Principalele blocuri ale acestei secțiuni:

Mecanism economic de vânzare.

Bugetul de vânzări al companiei.

Bugetul de cost.

Raportarea finală a departamentului de vânzări.

Fluxul documentelor.

Rezultatul și valoarea practică a celei de-a treia unități de sistem. Activitatea diviziei principale a companiei - departamentul de vânzări - este creată din nou sau pusă pe o bază profesională: responsabilitățile postului angajaților, planificare, raportare, disciplină de producție, planificare, financiar, baze de date clienți, flux de documente, tehnologie de vânzări. Informațiile despre starea vânzărilor din companie „se stabilesc” în documente special elaborate conform unor algoritmi de lucru bine gândiți. Analiza bine stabilită a datelor de raportare și planificare vă permite să luați decizii de management în timp util. Valoarea de piata a companiei creste. Riscul de a pierde informațiile acumulate atunci când managerii sau șeful departamentului de vânzări pleacă va fi redus. Se formează o bază pentru standardizarea proceselor de afaceri și a sistemelor de management al vânzărilor în sucursale sau filiale. Sunt create condiții interne pentru dezvoltarea vânzărilor. Vânzările cresc inevitabil.

Suport de marketing si dezvoltare vanzari

După ce ați lucrat prin blocurile menționate mai sus ale sistemului, puteți seta și rezolva un grup de sarcini care răspund la întrebarea „Ce mai trebuie făcut pentru a satisface mai bine nevoile clienților dumneavoastră, a lucra mai eficient și, în consecință, a crește vânzările. ?” Acesta este următorul bloc al sistemului de organizare și management al vânzărilor - sprijinul de marketing și dezvoltarea vânzărilor.

În mod ideal, multe aspecte de marketing ale unei organizații de afaceri ar trebui să fie elaborate cu atenție înainte de lansarea principalelor procese de afaceri ale companiei. De exemplu, obiectivele strategice ale creării unei companii (misiune, viziune, ideologie), piața țintă, gama de produse și politica de pret, canalele de distribuție a mărfurilor, avantajele tale competitive unice, studierea concurenților, metodele de promovare a mărfurilor și multe alte grupuri de întrebări, este indicat să pui și să rezolvi înainte, să zicem, de a începe să întocmești o fișă de post pentru un manager de vânzări. În plus, aproape toate problemele de marketing au un termen limită, dar nu au o dată de finalizare, de exemplu. trebuie dezvoltate și actualizate în mod constant.

Există, de asemenea, un alt pericol de remarcat atunci când luăm în considerare problemele de marketing. Marketingul este cel mai multifațetat concept al afacerilor moderne. Cu greu este posibil să numim cel puțin un domeniu de activitate al unei companii moderne de afaceri care nu este un element de marketing. Prin urmare, în sensul acestui articol, vom încerca să reducem problemele de marketing la concepte practic tangibile, a căror soluție asigură creșterea în continuare a vânzărilor și dezvoltarea afacerii unei anumite companii.

Schematic, sistemul de sprijin pentru marketing și dezvoltarea vânzărilor poate arăta astfel.

1. Reglementări privind departamentul de marketing.

2. Planificare strategică.

Misiunea companiei.

Viziune.

Ideologie.

Plan de marketing pentru dezvoltarea companiei.

3. Planificarea pe termen lung.

Politica de vanzari - canale de distributie, politica de sortiment, politica de preturi, metode de promovare a vanzarilor, concept regional de vanzari.

Prognoza vânzărilor de marketing.

4. Poziţionare. Monitorizarea constantă a poziției pe piață a companiei și a produselor.

6. Cercetare de marketing.

Piața de consum țintă.

Noi segmente de piață țintă.

Noi piețe regionale.

Concurenți, producători, furnizori.

Este important ca fiecare domeniu de cercetare de marketing să dobândească semnificație practică sub forma unor recomandări specifice pentru optimizare și dezvoltarea vânzărilor.

Rezultatul și valoarea practică a celei de-a patra unități de sistem. Creșterea în continuare a eficienței vânzărilor se realizează prin utilizarea rezultatelor activităților de marketing. Departamentele de vânzări se bazează pe cadrul conceptual dezvoltat pentru dezvoltarea companiei. Obține o înțelegere clară a pieței țintă. Acest lucru permite departamentului de vânzări să rezolve rapid și independent multe probleme tactice. Departamentele de vânzări încep să utilizeze activ campaniile de publicitate și alte metode de promovare a produselor.

Pentru a crește cifra de afaceri comercială și a se apropia cât mai mult de consumatorul final, SibMetallTrans LLC se străduiește în mod constant să-și extindă domeniul de activitate prin deschiderea depozitelor de metal în regiunile Rusiei și încheierea de acorduri de dealeri cu reprezentanții regionali pe termen lung. bază.

În prezent, există trei reprezentanțe oficiale ale companiei: în orașe. Biysk și Novosibirsk, capabile să plaseze simultan în sediul lor mai mult de 30 de mii de tone de produse laminate din diverse sortimente.

În ultimul an, cantitatea de oțel laminat furnizată prin depozitele regionale s-a mai mult decât dublat, iar geografia vânzărilor s-a extins semnificativ.

Activitățile SibMetallTrans LLC au ca scop furnizarea de metal laminat întreprinderilor din industria cărbunelui, precum și celor mai mari întreprinderi de construcție de mașini și organizații de construcții. Dezvoltăm serviciile oferite la vânzarea metalului, astfel încât clienții noștri să poată conta pe servicii de calitate. Pentru a satisface cât mai mult posibil nevoile consumatorilor, extindem intenționat gama de produse metalice pe care le oferim.

Pentru organizarea procesului de achiziție, depozitare și vânzare a metalului laminat, SibMetallTrans LLC folosește un sistem centralizat de gestionare a stocurilor în depozitele regionale, bazat pe funcționarea sistemelor moderne de telecomunicații și a canalelor de transmitere a datelor de mare viteză.

Scopul principal al politicii de marketing a SibMetallTrans LLC este de a oferi cele mai favorabile condiții de lucru pentru consumatorii de produse metalice. Intenționăm să dezvoltăm depozite la nivelul centrelor moderne de servicii din metal și să deschidem complexe similare în acele regiuni în care există o cerere activă pentru metal laminat și produse metalice. Compania răspunde rapid solicitărilor clienților și este întotdeauna deschisă unei cooperări pe termen lung și reciproc avantajoase.

SibMetallTrans LLC a suferit o reorganizare a sistemului său de management. Motivul transformării este creșterea companiei și extinderea domeniului de activitate.

Conducerea unei organizații mari în dezvoltare dinamică necesită crearea unei structuri speciale care desfășoară management strategic.

Schimbările de personal reprezintă una dintre etapele programului de reorganizare a sistemului de management al SibMetallTrans SRL, care a început în urmă cu trei ani.

Principalele direcții de reorganizare a sistemului de management al întreprinderii.

Necesitatea rezolvării unui complex mare de probleme în domeniul vânzărilor impune crearea unui serviciu comercial flexibil, cu un anumit grad de independență. Acest lucru poate fi realizat prin organizarea serviciului pe bază regională și de produs, transferând anumite competențe și responsabilitate pentru serviciu către șefii serviciului. deciziile luateîn domeniul vânzărilor și achizițiilor.

O concentrare slabă asupra consumatorului final de produse dictează necesitatea creării unui departament de marketing la întreprindere și a transferului acestuia funcțiile de îmbunătățire a gamei și căutarea de noi tehnologii.

Excesul de personal și, în același timp, lipsa personalului calificat dictează necesitatea creării unui serviciu de personal cu drepturi depline sub supravegherea unui director de personal, în special în ceea ce privește motivarea și certificarea personalului, precum și căutarea și instruirea. de personal înalt calificat.

În legătură cu înăsprirea concurenței, este necesară o abordare rațională a analizei activităților întreprinderii și a planificării propriilor activități pentru viitor, care poate fi asigurată organizatoric prin introducerea unui departament financiar subordonat directorului financiar.

Astăzi putem vorbi despre posibilitatea tranziției la o nouă structură de management promițătoare în două etape:

Cea mai devreme modificare posibilă a structurii organizaționale și atribuirea obligatorie unor executanți specifici a funcțiilor serviciilor și departamentelor relevante.

Aprofundarea și creșterea eficienței îndeplinirii funcțiilor prin utilizarea metodelor de stimulare și a altor rezultate ale implementării proiectelor de îmbunătățire a managementului și pregătirii personalului.

Pentru a conferi flexibilitate structurii organizatorice și ghidată de considerente de fezabilitate economică, este posibilă transferul (parțial) în afara companiei a unui număr de sarcini care necesită costuri mari și personal înalt calificat:

Cercetare de marketing la scară largă.

Activități de planificare fiscală.

Minimizarea costurilor pentru facturile de utilități (inclusiv trecerea la mini-energie).

Elaborarea planurilor de afaceri pentru proiecte de investitii.

Rezolvarea sarcinilor enumerate pentru întreprindere poate fi realizată pe bază de subcontractare.

Gama de responsabilități în noua structură organizatorică.

În noua structură de conducere, responsabilitatea pentru deciziile luate ar trebui să fie formată sub forma unor intervale de responsabilitate pentru fiecare post. Se presupune că toți oficialii știu ce lucrare trebuie efectuată în intervalul de responsabilitate atribuit. În aria de responsabilitate, funcționarul acționează independent și este personal responsabil pentru un rezultat pozitiv.

După ce s-au format intervalele de responsabilitate, se elaborează interacțiuni „orizontale” în noua structură organizatorică pentru a crește eficiența managementului.

Interacțiunile „orizontale” sunt relații de afaceri pe care oficialii le intră pentru a lua decizii cu privire la problemele din domeniile lor de responsabilitate. Legăturile „orizontale” se formează între posturile din diferite divizii structurale ale companiei. Relațiile de afaceri din cadrul unei unități structurale, precum și relațiile angajaților cu managerii lor, sunt determinate de relația de subordonare și sunt reglementate de regulile de interacțiune dintre manager și angajat.

Pentru a eficientiza relațiile la o întreprindere, este recomandabil să înregistrați pozițiile convenite în fișele postului (sau contractele managerilor), în special:

Domenii de autoritate de responsabilitate;

- interacțiuni „orizontale”;

Tabelul 3.1 - Matricea interacțiunilor „orizontale”.

Denumirea funcției	Director de planificare strategică	Director financiar	Director tehnic	Director HR
Director comercial	1. Reorganizarea structurii organizatorice în condițiile pieței în schimbare	1. Formarea intervalelor de preț. Volume de vânzări, reduceri pentru creșterea volumelor de vânzări.	1. Formarea unei game de produse promițătoare.	1. Selectarea, relocarea și concedierea angajaților din serviciul comercial.
	2. Formarea unui portofoliu de produse promițătoare	2. Formarea intervalelor de preț, a volumelor de achiziții de materii prime și materiale pentru a asigura funcționarea neîntreruptă a producției.	2. Îmbunătățirea calității fiabilității și durabilității produselor fabricate.	2. Păstrarea secretelor comerciale.
	3. Implementarea relatiilor contractuale cu cumparatorii si furnizorii	3. Eliberarea produselor pentru vânzare.	3. Furnizarea de servicii către terți de către servicii tehnice	3. Cresterea nivelului profesional al angajatilor.
	4. Certificare de calitate	4. Elaborarea unui plan financiar.		4. Comercializarea instituţiilor neindustriale.
		5. Planificarea fluxurilor de venituri și plăți.		5. Asigurări sociale pentru angajații serviciilor comerciale.

Responsabilitate;

Cerințe de calificare.

Să luăm în considerare succesiunea procesului de formare a unei noi structuri organizaționale.

Să înregistrăm principalele etape și tipuri de lucru pentru reorganizarea sistemului de management al întreprinderii.

1. Fixarea tabloului de personal existent.

1.1. Obținerea unui tabel de personal existent semnat de persoanele responsabile.

1.2. Proiectarea și dezvoltarea unei baze de date computerizate „Works Library” (care va conține toate tipurile posibile de lucrări care se desfășoară în prezent în companie).

1.3. Efectuarea unui sondaj asupra personalului organizației pentru a completa „Biblioteca de lucru”. Introducerea rezultatelor în computer.

1.4. Analiza Bibliotecii de lucru pentru duplicarea funcțiilor și lacune. Identificarea factorilor, a căror implementare este importantă pentru dezvoltarea organizației.

2. Analiza „lacunelor” din structura organizatorică a întreprinderii.

2.1. Identificarea cauzelor acestor lacune și a posibilului impact negativ al acestora.

2.2. Structurarea „lacunelor” identificate. Definiție moduri posibile solutie la problema.

3. Dezvoltarea unui nou tablou de personal pentru companie.

3.1. Întâlniri cu angajații de conducere și administrație (în persoană) pentru formularea conceptului noua structura companiilor.

3.2. Elaborarea unui proiect de tabel de personal (în viitor, pe măsură ce lucrările progresează, acesta poate fi modificat și schimbat).

3.3. Elaborarea unui pachet de reglementări privind diviziunile structurale.

4.1. Elaborarea și aprobarea unui formular tip „Regulamente privind o unitate structurală”. O prevedere tipică poate include următoarele secțiuni principale:

Prevederi generale (statut, subordonare);

Principalele sarcini și funcții;

Drepturi și obligații;

Responsabilitate;

Compoziția și relațiile unităților;

Organizarea muncii.

4.2. Aprobarea de către directorul general al companiei a unui pachet de reglementări privind diviziunile structurale.

5 . Crearea unui pachet de reglementări și fișe de post pentru locurile de muncă.

6. Elaborarea și aprobarea reglementărilor locale ale companiei:

Reglementări privind structura de conducere a companiei.

Reglementări interne ale muncii.

Regulamentul de personal.

Reglementări privind structura organizatorică și personalul.

7. Organizarea fluxului de documente.

8. Configurarea contabilității de gestiune.

9. Dezvoltarea și implementarea unui sistem de salarizare progresivă.

10. Legarea planificării financiare și a managementului companiei cu anumite locuri de muncă.

Optimizarea sistemului de remunerare

Principii de baza sistem nou salariile la SibMetallTrans LLC ar trebui să fie:

Salariul trebuie să compenseze angajatul pentru eforturile pe care trebuie să le depună pentru a îndeplini sarcinile din această funcție;

Nivelul acestuia trebuie să țină cont de contribuția personală a angajatului;

Nivelul salarial trebuie să fie competitiv în raport cu o poziție similară la alte întreprinderi din regiune;

Salariul nu poate fi redus în cazul scăderii volumului de muncă din motive independente de voința salariatului;

Mărimea salariului și ritmul creșterii acestuia trebuie să corespundă ritmului de creștere a costului vieții.

Se stabilește un salariu permanent (de bază) pentru ceea ce face angajatul în conformitate cu responsabilitățile sale de serviciu; partea variabilă, bazată pe evaluarea contribuției personale, este pentru modul în care o face.

Acest lucru ajută la întărirea rolului motivant al salariilor și la asigurarea unei dependențe mai mari a acestora de performanța angajatului.

Pentru a diferenția mai exact salariile în funcție de natura muncii prestate, la fiecare treaptă a scării sunt instalate „furci” salariale. În cadrul „furcilor” se determină un salariu specific pentru fiecare post pe baza rezultatelor evaluării acesteia.

Evaluarea postului a fost una dintre cele mai dificile probleme în formarea unui nou sistem de remunerare la întreprindere. Posturile de conducere sunt evaluate după următoarele criterii:

Educaţie;

Experiență de muncă;

Responsabilitate pentru management;

Domeniul de activitate în care funcționarul ia decizii;

Intensitatea interacțiunii cu diviziile interne ale întreprinderii și organizațiile externe.

Alegerea criteriilor enumerate face posibilă stabilirea mărimii salariului de bază pentru fiecare manager, ținând cont de nivelul de responsabilitate a conducerii, de sfera competenței sale și de deciziile luate în cadrul acestuia, de necesitatea stabilirii unor relații eficiente cu divizii structurale și organizații atât în ​​interiorul, cât și în afara întreprinderii, precum și calificările și remunerația necesare.

În același timp, ar trebui dezvoltate astfel de cerințe pentru criterii care să motiveze îmbunătățirea calificărilor managerilor, stăpânirea acestora asupra metodelor moderne de lucru bazate pe calculatoare personaleși dobândirea de experiență în activități de management, crearea condițiilor pentru îmbunătățirea calificărilor subordonaților.

Datorită situației economice în schimbare rapidă, este necesară o reevaluare regulată a posturilor din întreprindere cu o revizuire simultană a responsabilităților postului. Avantajul sistemului propus de organizare a salariilor de bază este caracterul său motivant, întrucât salariul:

Stabilit pe baza unei evaluări formalizate a performanței;

Sistemul de promovare a acestuia este legat de formarea avansată, efectuarea de muncă mai complexă și mai responsabilă și promovarea locurilor de muncă.

Ca urmare a aplicării sistemului propus la SibMetalTrans SRL, a crescut numărul persoanelor care doresc să-și îmbunătățească calificările și prin aceasta să ridice nivelul salariilor, precum și creșterea responsabilității pentru funcțiile îndeplinite și stimularea inițiativei.

Conducerea SibMetallTrans LLC a elaborat un plan strategic pe 5 ani (2005 -2010). În acest moment, putem spune că cea mai mare parte a drumului a fost parcurs și sunt rezultate despre care să vorbim.

Planurile noastre includ:

Deschiderea filialelor în Tomsk și Krasnoyarsk pentru a crește volumul vânzărilor și, în consecință, cota de piață (comparativ cu 2003 - anul achiziției) în 2008 - de 2 ori, până în 2010 - de aproape 3 ori.

Îmbunătățirea activităților de vânzări

Crearea unui departament de marketing la intreprindere si transferarea acestuia a functiilor de imbunatatire a sortimentului.

Planul strategic acoperă următoarele domenii:

1. Reorganizarea, optimizarea canalelor de distributie a produselor - construirea unui sistem de vanzari.

2. Crearea unui sistem de management financiar;

Reorganizarea în curs este însoțită de îmbunătățirea sistemului de management și de reorganizare organizatorică.

În primul rând, am dezvoltat o nouă strategie de marketing de vânzări. Elementele principale ale noului strategie de marketing sunt:

Extinderea piețelor de vânzare - extinderea în regiuni adiacente celei principale;

Creșterea volumului vânzărilor prin intrarea pe piețele regionale.

Ca parte a noii strategii de vânzări, am creat o companie de distribuție regională și am înființat o divizie de vânzări directe în propriul departament de vânzări, care include manageri regionali și reprezentanți de vânzări. Am dezvoltat o nouă politică pentru stimularea vânzărilor, monitorizarea vânzărilor la punctele de vânzare cu amănuntul și crearea unui sistem logistic.

O schemă eficientă de gestionare a fluxului de informații a companiei SibMetallTrans LLC a făcut posibilă urmărirea mișcării în timp real Bani, produse și determină cu precizie gama și cantitatea de produse laminate disponibile la depozitele metalice. Acest lucru este valabil mai ales pentru un partener care, în ciuda diferenței de timp și distanță, poate accesa site-ul companiei și poate găsi informațiile de care este interesat: sortiment, solduri stocuri, lista de prețuri de export, prezentată în mai multe versiuni, ținând cont de transport. în orice condiții Incoterms 2000 .

CONCLUZIE

O întreprindere poate obține restabilirea pe termen lung a competitivității numai atunci când începe să-și rezolve propriile probleme, studiază condițiile pieței și concurența și examinează, de asemenea, punctele slabe ale proceselor de producție.

Alegerea criteriilor enumerate în această lucrare ne permite să stabilim mărimea salariului de bază pentru fiecare manager, ținând cont de nivelul de responsabilitate pentru management, de sfera competenței sale și de deciziile luate în cadrul acestuia, de necesitatea stabilirii efective. relațiile cu diviziile și organizațiile structurale atât din interiorul, cât și din exteriorul întreprinderii, precum și calificările și remunerațiile necesare pentru aceasta.

Necesitatea rezolvării unui complex mare de probleme în domeniul vânzărilor impune crearea unui serviciu comercial flexibil, cu un anumit grad de independență. Acest lucru se poate realiza prin organizarea serviciului pe o bază regională și de produs, transferând anumite puteri și responsabilitate managerilor de servicii pentru deciziile luate în domeniul vânzărilor și cumpărăturilor.

Strategia de vânzări este reprezentată de o strategie de management, o strategie de acoperire și o strategie de penetrare. Acest set de strategii cheie caracterizează strategia de vânzări ca o strategie de interacțiune a fluxurilor de materiale (produs) și informații în sistemul logistic general al activităților de vânzări.

SibMetallTrans LLC a refăcut sistemul de management al companiei și sistemul de vânzări, trecând de la vânzări centralizate la cele regionale. Am aprobat un program de parteneriat - am stabilit o cooperare reciproc avantajoasă cu dealerii noștri din regiuni.

Și în concluzie, trebuie menționat că SibMetallTrans LLC a primit un instrument de management care ne oferă nu numai capacități flexibile de planificare pentru luarea rapidă a deciziilor, ci și capacitatea de a gestiona de la distanță obiectul de investiție. Fiind în Novosibirsk, avem ocazia să controlăm pe deplin procesul de planificare în regiuni, să analizăm rezultatele și să facem ajustări la planurile actuale. Personalul companiei s-a ridicat la un nivel profesional superior, acum realizează o analiză economică a activităților întreprinderii.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. şi altele.Fundamentals of Commerce: Textbook. - M.: Lux-art, 2007. – 318 p.

2. Blank I.A. Managementul comertului. - Kiev: UFIMB, 2008. – 440 p.

3. Blank I.A. Managementul unei întreprinderi comerciale: manual. - M.: Tandem, 2006. – 328 p.

4. Bolt G.J. Ghid practicîn managementul vânzărilor. - M.: Economie, 2007. – 284 p.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. Analiza activităţilor economice din comerţ: Manual. - M.: Economie, 2006. – 320 p.

6. Bochkarev A., Kondratyev V., Krasnova V. și colab.. Șapte note de management. - M.: Expert, 2007. – 386 p.

7. Vinogradova S.N. Activitate comerciala: Tutorial.- Minsk: Şcoala superioară, 2003. – 366 p.

8. Gadjinski A.M. Fundamentele logisticii: manual. – M.: Marketing, 2007. – 348 p.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Comerț și tehnologie comercială: manual. - M.: Marketing, 2008. – 272 p.

10. Dixon P.R. Managementul marketingului. - M.: Binom, 2006. – 302 p.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula pentru succes: marketing. - M.: Infra-M, 2002. – 446 p.

12. Zubkov G.S., Stahanov V.N., Shehovtsov P.V. Logistica comercială: manual. - Rostov n/d: RGSU, 2007. – 296 p.

13. Kardanskaya N.L. Luarea deciziilor de management. – M.: Delo, 2003. – 284 p.

14. Karpov V.N. Management de marketing la întreprinderile din Novosibirsk // Express. - 2006. - Nr. 2. – P.5.

15. Kotler F. Marketing. management. – Sankt Petersburg: Peter, 2001. – 640 p.

16. Kotler F. Fundamentele marketingului. - Sankt Petersburg: Peter Kom, 2006. – 808 p.

17. Kravchenko L.I. Analiza activităţilor economice din comerţ: Manual. - Minsk: Școala Superioară, 2008. – 342 p.

18. Lambin J. - J. Marketing strategic. - Sankt Petersburg: Peter, 2001. – 264 p.

19. Mazmanova B.G. Probleme metodologice ale prognozei vânzărilor // Marketing în Rusia și în străinătate. - 2006. - Nr. 1. – P. 52 – 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic. - Novosibirsk: Acordul Siberian, 2006. – 282 p.

21. Naumov G. G. Concurenţa în comerţ. - M.: Secol, 2003. – 254 p.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Fundamentele activității comerciale: Manual pentru universități. - M.: UNITATEA-DANA, 2000. – 384 p.

23. Raport privind activitățile SA Elektrokomplektservis în 2006 - 2007 // Argumente și fapte. – 2008. – P. 3 – 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Activitate comercială: Manual pentru universități. - M.: Marketing, 2003. – 386 p.

25. Polovtseva F.P. Activitate comercială: Manual. - M.: INFRA-M, 2003. – 466 p.

26. Ponomarev N.N. Bazele teoretice ale logisticii. – Novosibirsk, 2006. – 188 p.

27. Piata si logistica: Manual / Ed. Gordon M.P. – M.: Economie, 2003. – 256 p.

28. Uvarov S.A. Logistica: concept general, teorie, practică. – Sankt Petersburg: Editura SPbUEF, 2006. – 404 p.

30. Evans J.R. Marketing - M.: Economie, 2008. – 335 p.

APLICAȚII

Anexa A

Idei de bază ale conceptului „Piramida managementului”.

Managementul în echipă este construit pe un principiu ierarhic cu mai multe niveluri - management de top, management mediu etc. ţinând cont de mărimea şi caracteristicile firmei. Fiecare nivel este condus de un lider. El primește sarcina și autoritatea corespunzătoare de la un manager de nivel superior și își organizează munca lui și a subordonaților săi astfel încât să asigure rezolvarea problemei sau să propună opțiuni pentru rezolvarea acesteia. Sarcinile sunt atribuite angajaților doar prin șefii de departamente, care poartă responsabilitatea personală pentru soluționarea lor de către forțele echipelor care le sunt încredințate. Principiul conducerii „peste cap” este exclus.

Pentru a evita concentrarea excesivă a puterii și abuzul acesteia, fiecare departament este deschis contactelor cu managerii și angajații de la orice nivel și verificărilor necesare.

Situația este inacceptabilă atunci când, în loc să rezolve problema, i.e. ajutându-și șeful, managerul de nivel inferior într-o manieră neconstructivă își „aduce în discuție” problemele și justificări pentru motivul pentru care problema principală nu poate fi rezolvată. În acest caz, șeful va fi forțat să rezolve el însuși problemele la nivelul subordonatului său, făcându-și astfel treaba. În acest caz, piramida ocupă o poziție instabilă. Motive posibile aducerea „în vârf” a problemelor nerezolvate de un nivel inferior - incapacitatea sau lipsa de dorință a managerului corespunzător de a „și câștiga pâinea”, formularea inadecvată a sarcinii sau incompetența managerului corespunzător și a echipei sale.

Prelegerea de formare „Elemente de profesionalism în munca interpreților la orice nivel” prezintă o serie de reguli, principii, metode, algoritmi pentru munca profesională, etică și eficientă a echipei, formată de autor pe baza experienței sale manageriale. În același timp, scopul este de a informa angajații și de a discuta cu aceștia despre aceste metode de cultură corporativă, pentru a forma o echipă de oameni cu gânduri similare. Iată principalele probleme discutate.

Cu toții suntem INTERPREȚI.

Echipă. Lucru in echipa.

De ce se adună echipa?

De ce suntem adunați aici?

Rolul și importanța departamentului de vânzări printre alte departamente ale companiei.

Este timpul pentru schimbare și rezistență din partea interpreților.

Problema este buna! Formularea problemei.

Piramida managementului. Conceptul de ajutor.

Șeful.

De ce este nevoie? ale cui probleme ar trebui să le rezolve? La ce fel de ajutor se pot aștepta subordonații? Cum să interacționezi competent cu șeful tău.

Stabilirea sarcinii pentru executanți.

Prioritizarea sarcinilor.

Inteligența colectivă.

Organizarea și desfășurarea de întâlniri ale unui grup de lucru creativ pentru a rezolva probleme non-standard folosind metoda brain storming.

Atitudine față de „cereri” din partea conducerii.

Atitudine față de comenzi și solicitări din partea conducerii superioare.

Ce trebuie să faceți când utilizați metoda de control „peste cap”.

Întâlnire eficientă: organizare și conduită.

Întâlnirea „Gândirea cu obiective comune”.

Înregistrări la întâlniri, negocieri.

„Notă” despre execuție.

Poți vorbi"?

Te poți certa?

Relații „externe” ale unei unități structurale.

Perioada de proba.

Concedierea într-o firmă profesională.

Planuri și rapoarte.

Atitudine față de schimbările din sistemul de raportare.

Disciplina. O abordare neconvențională a unei teme tradiționale.

Stilul scrisorii de afaceri.

Abordare optimistă a muncii și a vieții.

Abordare agresivă a vânzărilor.

„Eu” și „Noi” în lucrul cu clienții.

Când poți „nu gândi” atunci când îndeplinești o sarcină.

„Fă-mi frumos”, apoi voi lucra.

„Documentele mele” sunt organizate eficient?

Sfaturi pentru managerii de la S.N. Lazarev

Anexa B

Infiintarea managementului regulat in departamentul de vanzari sau departamentul comercial al companiei

Figura B.1-Suportul metodologic al procesului de vânzare

Faceți un call center din sistemul Bitrix24 CRM! Funcționează cu peste 25 de modele de PBX de birou, cloud PBX si chiar cu telefoane obișnuite pe Android.

„Apeluri simple” conectează baza de clienți în Bitrix24 cu un PBX de birou, PBX în cloud sau chiar telefoane Android obișnuite. Obțineți un call center fără a cumpăra software și echipamente scumpe. „Apeluri simple” vă ajută să vă serviți clienții de primă clasă:

Îți spun ce client sună. Cardul de client apare pe ecranul computerului imediat după primul apel, chiar înainte ca angajatul să ridice telefonul.

Ei formează numărul direct de la Bitrix24. Nu mai apăsați butoanele numerice de pe telefon. Doar faceți clic pe număr de telefonîn Bitrix24 - „Apelurile simple” vor forma singuri numărul!

Salvați jurnalul convorbiri telefonice pe cardul client din Bitrix24 și vă permit să ascultați înregistrări ale conversațiilor (disponibil numai pentru acele modele PBX care acceptă această caracteristică). Vrei să știi cu ce clienți a discutat managerul ieri? Și săptămâna trecută? „Apeluri simple” stochează istoricul tuturor apelurilor de pe cardul clientului.

Conectează automat clientul cu managerul responsabil. Clientul nu este chinuit de un meniu vocal plictisitor („apăsați 1 pentru...”, „apăsați 2 pentru...”) și nu este urmărit de angajați.

Conectați Bitrix24 la PBX-ul dvs. sau la smartphone-urile Android:

• Telefoane Android obișnuite
• Cloud PBX Telfin.Office
• Cloud PBX MANGO OFFICE
• Cloud PBX Beeline Business
• Cloud PBX Zadarma
• Cloud PBX Uiscom
• Cloud PBX DOM.RU
• Cloud PBX Megafon
• Cloud PBX Youmagic, MTT (numai prin softphone)
• Cloud PBX Rostelecom (numai prin softphone)
• Cloud PBX Zebra Telecom (numai prin softphone)
• Asterisc 1.8, 11, 13
• FreePBX
• Elastix
• NEOPbx
• Panasonic KX-TDA 30/100/200/300/600
• Panasonic KX-TDE 100/200/600
• Panasonic KX-NCP 500/1000
• Panasonic KX-NS 500/1000
• LG-Ericsson Aria SOHO
• LG-Ericsson ipLDK 100/300/600
• LG-Ericsson iPECS
• Avaya IP Office 500
• Cisco Unified Communications Manager
• Yeastar MyPBX (numai prin softphone)

Nu ți-ai găsit PBX-ul? Verificați-l, poate că lucrăm deja la sprijinirea acestuia.

Versiunea 14

Schimbări:

• S-au adăugat setări în interfața Bitrix24

Versiunea 13
Integrare cu serviciul Apeluri simple
Schimbări:

• Autorizare pe serverul Apeluri simple la instalarea aplicației
• Optimizarea cautarii de contacte si angajati responsabili in CRM
• Folosind noul API de telefonie

Versiunea 12
Integrare cu serviciul Apeluri simple
Schimbări:

• Acum nu mai trebuie să ții deschide fila cu aplicare
• Ora corectată în istoricul apelurilor
• Integrare cu noul plugin pentru Google Chrome
• S-a adăugat căutarea parțială a numerelor după un anumit număr de cifre

Modul de statistică a apelurilor	Gratuit	Gratuit
	Pachetul 5 utilizatori, licenta pentru 6 luni	Pachetul 5 utilizatori, Licenta 12 luni
	1900 rub.	3300 de ruble.
	1900 rub.	3300 de ruble.
	1900 rub.	3300 de ruble.
amoCRM	1900 rub.	3300 de ruble.
MyWarehouse	1900 rub.	3300 de ruble.
Bitrix24 în nor	1900 rub.	3300 de ruble.
Megaplan	1900 rub.	3300 de ruble.
Simpla CMS	1900 rub.	3300 de ruble.
U-ON Călătorii	1900 rub.	3300 de ruble.
Orderino	1900 rub.	3300 de ruble.
FrontPad	1900 rub.	3300 de ruble.
Business.Ru (Class365)	1900 rub.	3300 de ruble.
retailCRM	1900 rub.	3300 de ruble.
Ramex	1900 rub.	3300 de ruble.
MyTurists	1900 rub.	3300 de ruble.
Plan de bază	1900 rub.	3300 de ruble.
MyDocuments-Turism	1900 rub.	3300 de ruble.
Expert în frumusețe	1900 rub.	3300 de ruble.
CRM imobiliar	1900 rub.	3300 de ruble.
	1900 rub.	3300 de ruble.
	1900 rub.	3300 de ruble.
Robomed	1900 rub.	3300 de ruble.
Okdesk	1900 rub.	3300 de ruble.
Sycret	1900 rub.	3300 de ruble.
YClienti	1900 rub.	3300 de ruble.
Arnica	1900 rub.	3300 de ruble.
Partener: Magazin	1900 rub.	3300 de ruble.
ITSM365	1900 rub.	3300 de ruble.
Clasa mea	1900 rub.	3300 de ruble.
Domopult	1900 rub.	3300 de ruble.
CryptoCRM	1900 rub.	3300 de ruble.
A&A Club	2900 de ruble.	4900 de ruble.
	2900 de ruble.	4900 de ruble.
1C 7,7, 8,1, 8,2, 8,3	2900 de ruble.	4900 de ruble.
SugarCRM	2900 de ruble.	4900 de ruble.
	3900 de ruble.	6600 de ruble.
	3900 de ruble.	6600 de ruble.
	3900 de ruble.	6600 de ruble.
Comandați o versiune de probă Cumpărați

Condiții de cumpărare

• 6 sau 12 luni, multiplu de 5 utilizatori
• Server Vedisoft.
• 3 luni, dar nu mai mult 1.000 MB. 1.000 MB este suficient pentru a stoca 5.000 de minute de apeluri telefonice. 5.000 de minute reprezintă aproximativ 83 de minute în fiecare zi lucrătoare timp de 3 luni.
• Banii inapoi garantat

Pentru Softphone.Pro (nou!)

Licență pentru 6 sau 12 luni pt cantitatea necesară utilizatori, divizibil cu 5.

Vă rugăm să rețineți că această opțiune de integrare presupune utilizarea unui softphone (softphone) Softphone.Pro. Oferim o licență pentru Softphone.Pro gratuit pe durata abonamentului la „Apeluri simple” (prețul obișnuit al unei licențe de utilizare perpetuă Softphone.Pro este de 799 de ruble).

Dacă angajații companiei dvs. lucrează cu telefoane VoIP hardware sau telefoane analogice conectate prin gateway-uri VoIP, atunci această opțiune de integrare nu este potrivită pentru dvs.

Modul de statistică a apelurilor Jurnalul de apeluri al tuturor utilizatorilor cu capacitatea ascultarea înregistrărilor audio, 15 rapoarte cu diagrame și grafice.	Gratuit	Gratuit
Module de integrare cu programe pentru menținerea unei baze de date clienți	Pachetul 5 utilizatori, licenta pentru 6 luni	Pachetul 5 utilizatori, Licenta 12 luni
Microsoft Office Excel 2007, 2010, 2013	1900 rub.	3300 de ruble.
Microsoft Office Outlook 2007, 2010, 2013	1900 rub.	3300 de ruble.
Microsoft Office Access 2007, 2010, 2013	1900 rub.	3300 de ruble.
amoCRM	1900 rub.	3300 de ruble.
MyWarehouse	1900 rub.	3300 de ruble.
Bitrix24 în nor	1900 rub.	3300 de ruble.
Megaplan	1900 rub.	3300 de ruble.
Simpla CMS	1900 rub.	3300 de ruble.
U-ON Călătorii	1900 rub.	3300 de ruble.
Orderino	1900 rub.	3300 de ruble.
FrontPad	1900 rub.	3300 de ruble.
Business.Ru (Class365)	1900 rub.	3300 de ruble.
retailCRM	1900 rub.	3300 de ruble.
Ramex	1900 rub.	3300 de ruble.
MyTurists	1900 rub.	3300 de ruble.
Plan de bază	1900 rub.	3300 de ruble.
MyDocuments-Turism	1900 rub.	3300 de ruble.
Expert în frumusețe	1900 rub.	3300 de ruble.
CRM imobiliar	1900 rub.	3300 de ruble.
UNIVERS-Frumusețe, Fitness, Medicină	1900 rub.	3300 de ruble.
Info-Entreprise Trading Depozit PROF, Contabilitate PROF	1900 rub.	3300 de ruble.
Robomed	1900 rub.	3300 de ruble.
Okdesk	1900 rub.	3300 de ruble.
Sycret	1900 rub.	3300 de ruble.
YClienti	1900 rub.	3300 de ruble.
Arnica	1900 rub.	3300 de ruble.
Partener: Magazin	1900 rub.	3300 de ruble.
ITSM365	1900 rub.	3300 de ruble.
Clasa mea	1900 rub.	3300 de ruble.
Domopult	1900 rub.	3300 de ruble.
CryptoCRM	1900 rub.	3300 de ruble.
A&A Club	2900 de ruble.	4900 de ruble.
Bitrix24 (cutie), 1C-Bitrix Korportal	2900 de ruble.	4900 de ruble.
1C 7,7, 8,1, 8,2, 8,3	2900 de ruble.	4900 de ruble.
SugarCRM	2900 de ruble.	4900 de ruble.
ARK „Realtor” bazat pe Microsoft Dynamics CRM de la TISA	3900 de ruble.	6600 de ruble.
OmegaPlus pentru Microsoft Dynamics 365	3900 de ruble.	6600 de ruble.
Microsoft Dynamics 365 cu aplicația Yolva	3900 de ruble.	6600 de ruble.
Comandați o versiune de probă Cumpărați

Condiții de cumpărare

• Licența este achiziționată pentru o perioadă de 6 sau 12 luni, multiplu de 5 utilizatori
• Toate datele din istoricul apelurilor și legăturile către înregistrările audio ale conversațiilor sunt stocate pe computerele dumneavoastră sau pe serverele sistemului CRM. Înregistrările audio ale conversațiilor sunt stocate Server Vedisoft.
• Salvăm înregistrări audio ale conversațiilor recente 3 luni, dar nu mai mult 1.000 MB.
• Banii inapoi garantat în termen de 30 de zile de la data achiziției

Pentru PBX-uri cloud: Telfin.Office, MANGO OFFICE, Beeline Business, Uiscom, Zadarma, DOM.RU (nou!), Megafon (nou!), WestCall SPB, Novotels

Licență pentru 6 sau 12 luni, pentru numărul necesar de utilizatori, un multiplu de 5.

Module de integrare cu programe pentru menținerea unei baze de date clienți	Pachetul 5 utilizatori, licenta pentru 6 luni	Pachetul 5 utilizatori, Licenta 12 luni
Microsoft Office Excel 2007, 2010, 2013	1900 rub.	3300 de ruble.
Microsoft Office Outlook 2007, 2010, 2013	1900 rub.	3300 de ruble.
Microsoft Office Access 2007, 2010, 2013	1900 rub.	3300 de ruble.
amoCRM	1900 rub.	3300 de ruble.
MyWarehouse	1900 rub.	3300 de ruble.
Bitrix24 în nor	1900 rub.	3300 de ruble.
Megaplan	1900 rub.	3300 de ruble.
Simpla CMS	1900 rub.	3300 de ruble.
U-ON Călătorii	1900 rub.	3300 de ruble.
Orderino	1900 rub.	3300 de ruble.
FrontPad	1900 rub.	3300 de ruble.
Business.Ru (Class365)	1900 rub.	3300 de ruble.
retailCRM	1900 rub.	3300 de ruble.
Ramex	1900 rub.	3300 de ruble.
MyTurists	1900 rub.	3300 de ruble.
Plan de bază	1900 rub.	3300 de ruble.
MyDocuments-Turism	1900 rub.	3300 de ruble.
Expert în frumusețe	1900 rub.	3300 de ruble.
CRM imobiliar	1900 rub.	3300 de ruble.
UNIVERS-Frumusețe, Fitness, Medicină	1900 rub.	3300 de ruble.
Info-Entreprise Trading Depozit PROF, Contabilitate PROF	1900 rub.	3300 de ruble.
Robomed	1900 rub.	3300 de ruble.
Okdesk	1900 rub.	3300 de ruble.
Sycret	1900 rub.	3300 de ruble.
YClienti	1900 rub.	3300 de ruble.
Arnica	1900 rub.	3300 de ruble.
Partener: Magazin	1900 rub.	3300 de ruble.
ITSM365	1900 rub.	3300 de ruble.
Clasa mea	1900 rub.	3300 de ruble.
Domopult	1900 rub.	3300 de ruble.
CryptoCRM	1900 rub.	3300 de ruble.
A&A Club	2900 de ruble.	4900 de ruble.
Bitrix24 (cutie), 1C-Bitrix Korportal	2900 de ruble.	4900 de ruble.
1C 7,7, 8,1, 8,2, 8,3	2900 de ruble.	4900 de ruble.
SugarCRM	2900 de ruble.	4900 de ruble.
ARK „Realtor” bazat pe Microsoft Dynamics CRM de la TISA	3900 de ruble.	6600 de ruble.
OmegaPlus pentru Microsoft Dynamics 365	3900 de ruble.	6600 de ruble.
Microsoft Dynamics 365 cu aplicația Yolva	3900 de ruble.	6600 de ruble.
Comandați o versiune de probă Cumpărați

Condiții de cumpărare

• Licența este achiziționată pentru o perioadă de 6 sau 12 luni, multiplu de 5 utilizatori
• Toate datele din istoricul apelurilor și legăturile către înregistrările audio ale conversațiilor sunt stocate pe computerele dumneavoastră sau pe serverele sistemului CRM. Fișierele cu înregistrări audio ale convorbirilor telefonice sunt stocate server Telfin.Office, MANGO OFFICE, Beeline Business, Uiscom, Zadarma, DOM.RU, Megafon, Novotels.
• Banii inapoi garantat în termen de 30 de zile de la data achiziției

Pentru Asterisk, FreePBX, Elastix

	Opțiunea 1: Licență pentru 12 luni*	Opțiunea #2: Licența perpetuă**(plată unică)
Conector PBX Asterisk 1.8	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Conector PBX Asterisk 11	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Conector PBX Asterisk 13	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Module suplimentare
ascultarea înregistrărilor audio, 15 rapoarte cu diagrame și grafice.
	4 500 2 250 rub. pret valabil pana la 31.05.2019	9.900 4.900 rub. pret valabil pana la 31.05.2019
Module de integrare cu programe pentru menținerea unei baze de date clienți	Pachet 5 utilizatori	Pachet 5 utilizatori
Microsoft Office Excel 2007, 2010, 2013	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Microsoft Office Outlook 2007, 2010, 2013	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Microsoft Office Access 2007, 2010, 2013	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
amoCRM	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
MyWarehouse	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Bitrix24 în nor	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Megaplan	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Simpla CMS	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
U-ON Călătorii	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Orderino	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
FrontPad	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Business.Ru (Class365)	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
retailCRM	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Ramex	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
MyTurists	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Plan de bază	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
MyDocuments-Turism	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
CRM imobiliar	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
UNIVERS-Frumusețe, Fitness, Medicină	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Info-Entreprise Trading Depozit PROF, Contabilitate PROF	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Robomed	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Okdesk	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Sycret	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
YClienti	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Arnica	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Partener: Magazin	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
ITSM365	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Clasa mea	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
Domopult	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
CryptoCRM	1.300 de ruble.	2.900 de ruble.
A&A Club	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Bitrix24 (cutie), 1C-Bitrix Korportal	1.800 de ruble.	3.900 RUB
1C 7.7	1.800 de ruble.	3.900 RUB
1C 8.1	1.800 de ruble.	3.900 RUB
1C 8.2	1.800 de ruble.	3.900 RUB
1C 8.3	1.800 de ruble.	3.900 RUB
	1.800 de ruble.	3.900 RUB
ARK „Realtor” bazat pe Microsoft Dynamics CRM de la TISA	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
OmegaPlus pentru Microsoft Dynamics 365	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Microsoft Dynamics 365 cu aplicația Yolva	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
	Comandați o versiune de probă Cumpărați

Termeni suplimentari

• Banii inapoi garantat în termen de 30 de zile de la data achiziției
• pe echipamentul dumneavoastră
• Toate datele sunt stocate pe computerele dvs

Pentru Panasonic, LG-Ericsson, Agat UX

2 opțiuni de licență: licență de 12 luni sau licență pe perioadă nelimitată. Pentru a vă integra cu CRM, veți avea nevoie de o licență pentru conectorul ATC și pachetele de licență de utilizator pentru a vă conecta la conectorul ATC al programului dvs. pentru a menține o bază de clienți.

	Opțiunea 1: Licență pentru 12 luni*	Opțiunea #2: Licența perpetuă**(plată unică)
Conectori PBX (module principale)
Conector Panasonic PBX	3.600 RUB	7.900 RUB
Conector PBX LG-Ericsson	3.600 RUB	7.900 RUB
Conector PBX Agat UX	3.600 RUB	7.900 RUB
Module suplimentare
Modul de statistică a apelurilor (nou!) Jurnalul de apeluri al tuturor utilizatorilor PBX cu capacitatea ascultarea înregistrărilor audio, 15 rapoarte cu diagrame și grafice.	4 500 2 250 rub. pret valabil pana la 31.05.2019	9.900 4.900 rub. pret valabil pana la 31.05.2019
Modul proxy pentru conectarea CRM la mai mulți conectori PBX (nou!) Consolidarea mai multor birouri cu diferite PBX-uri și un CRM comun. Consolidarea apelurilor cu PBX office/cloud și celulareîntr-un singur sistem CRM.	4 500 2 250 rub. pret valabil pana la 31.05.2019	9.900 4.900 rub. pret valabil pana la 31.05.2019
Module de integrare cu programe pentru menținerea unei baze de date clienți	Pachet 5 utilizatori	Pachet 5 utilizatori
Microsoft Office Excel 2007, 2010, 2013	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Microsoft Office Outlook 2007, 2010, 2013	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Microsoft Office Access 2007, 2010, 2013	1.800 de ruble.	3.900 RUB
amoCRM	1.800 de ruble.	3.900 RUB
MyWarehouse	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Bitrix24 în nor	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Megaplan	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Simpla CMS	1.800 de ruble.	3.900 RUB
U-ON Călătorii	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Orderino	1.800 de ruble.	3.900 RUB
FrontPad	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Business.Ru (Class365)	1.800 de ruble.	3.900 RUB
retailCRM	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Ramex	1.800 de ruble.	3.900 RUB
MyTurists	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Plan de bază	1.800 de ruble.	3.900 RUB
MyDocuments-Turism	1.800 de ruble.	3.900 RUB
CRM imobiliar	1.800 de ruble.	3.900 RUB
UNIVERS-Frumusețe, Fitness, Medicină	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Info-Entreprise Trading Depozit PROF, Contabilitate PROF	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Robomed	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Okdesk	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Sycret	1.800 de ruble.	3.900 RUB
YClienti	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Arnica	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Partener: Magazin	1.800 de ruble.	3.900 RUB
ITSM365	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Clasa mea	1.800 de ruble.	3.900 RUB
Domopult	1.800 de ruble.	3.900 RUB
CryptoCRM	1.800 de ruble.	3.900 RUB
A&A Club	2.700 de ruble.	5.900 de ruble.
Bitrix24 (cutie), 1C-Bitrix Korportal	2.700 de ruble.	5.900 de ruble.
1C 7.7	2.700 de ruble.	5.900 de ruble.
1C 8.1	2.700 de ruble.	5.900 de ruble.
1C 8.2	2.700 de ruble.	5.900 de ruble.
1C 8.3	2.700 de ruble.	5.900 de ruble.
SugarCRM Start, Pro, Premium	2.700 de ruble.	5.900 de ruble.
ARK „Realtor” bazat pe Microsoft Dynamics CRM de la TISA	3 100 de ruble.	6.900 de ruble.
OmegaPlus pentru Microsoft Dynamics 365	3 100 de ruble.	6.900 de ruble.
Microsoft Dynamics 365 cu aplicația Yolva	3 100 de ruble.	6.900 de ruble.
	Comandați o versiune de probă Cumpărați

* Licența este achiziționată pentru 12 luni. Suport tehnic gratuit pentru întreaga perioadă de licență. După 12 luni, vă puteți reînnoi licența sau nu mai utilizați aplicația.

** Licența este achiziționată o singură dată și este valabilă pe termen nelimitat. Suport tehnic gratuit timp de 1 an de la data achiziționării licenței.

Termeni suplimentari

• Licențele de utilizator pentru integrarea cu programul de menținere a unei baze de clienți sunt achiziționate în pachete de 5 bucăți. De exemplu, pentru a conecta 15 utilizatori, achiziționați 3 pachete a câte 5 utilizatori fiecare.
• Banii inapoi garantat în termen de 30 de zile de la data achiziției
• Instalați toate componentele sistemului pe echipamentul dumneavoastră
• Toate datele sunt stocate pe computerele dvs(istoric apeluri, înregistrări apeluri)

Pentru Avaya IP Office 500

2 opțiuni de licență: licență de 12 luni sau licență pe perioadă nelimitată. Pentru a vă integra cu CRM, veți avea nevoie de o licență pentru conectorul ATC și pachetele de licență de utilizator pentru a vă conecta la conectorul ATC al programului dvs. pentru a menține o bază de clienți.

	Opțiunea 1: Licență pentru 12 luni*	Opțiunea #2: Licența perpetuă**(plată unică)
Conectori PBX (module principale)
Conector Avaya IP Office 500 PBX	4.900 de ruble.	10.900 de ruble.
Module suplimentare
Modul de statistică a apelurilor (nou!) Jurnalul de apeluri al tuturor utilizatorilor PBX cu capacitatea ascultarea înregistrărilor audio, 15 rapoarte cu diagrame și grafice.	4 500 2 250 rub. pret valabil pana la 31.05.2019	9.900 4.900 rub. pret valabil pana la 31.05.2019
Modul proxy pentru conectarea CRM la mai mulți conectori PBX (nou!) Consolidarea mai multor birouri cu diferite PBX-uri și un CRM comun. Combinarea apelurilor de la birou/cloud PBX și telefoane mobile într-un singur sistem CRM.	4 500 2 250 rub. pret valabil pana la 31.05.2019	9.900 4.900 rub. pret valabil pana la 31.05.2019
Module de integrare cu programe pentru menținerea unei baze de date clienți	Pachet 5 utilizatori	Pachet 5 utilizatori
Microsoft Office Excel 2007, 2010, 2013	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Microsoft Office Outlook 2007, 2010, 2013	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Microsoft Office Access 2007, 2010, 2013	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
amoCRM	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
MyWarehouse	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Bitrix24 în nor	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Megaplan	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Simpla CMS	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
U-ON Călătorii	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Orderino	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
FrontPad	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Business.Ru (Class365)	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
retailCRM	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Ramex	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
MyTurists	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Plan de bază	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
MyDocuments-Turism	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
UNIVERS-Frumusețe, Fitness, Medicină	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Info-Entreprise Trading Depozit PROF, Contabilitate PROF	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Robomed	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Okdesk	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Sycret	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
YClienti	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Arnica	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Partener: Magazin	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
ITSM365	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Clasa mea	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
Domopult	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
CryptoCRM	2.200 de ruble.	4.900 de ruble.
A&A Club	3.600 RUB	7.900 RUB
Bitrix24 (cutie), 1C-Bitrix Korportal	3.600 RUB	7.900 RUB
1C 7.7	3.600 RUB	7.900 RUB
1C 8.1	3.600 RUB	7.900 RUB
1C 8.2	3.600 RUB	7.900 RUB
1C 8.3	3.600 RUB	7.900 RUB
SugarCRM Start, Pro, Premium	3.600 RUB	7.900 RUB
ARK „Realtor” bazat pe Microsoft Dynamics CRM de la TISA	4.000 de ruble.	8.900 de ruble.
OmegaPlus pentru Microsoft Dynamics 365	4.000 de ruble.	8.900 de ruble.
Microsoft Dynamics 365 cu aplicația Yolva	4.000 de ruble.	8.900 de ruble.
	Comandați o versiune de probă Cumpărați

* Licența este achiziționată pentru 12 luni. Suport tehnic gratuit pentru întreaga perioadă de licență. După 12 luni, vă puteți reînnoi licența sau nu mai utilizați aplicația.

** Licența este achiziționată o singură dată și este valabilă pe termen nelimitat. Suport tehnic gratuit timp de 1 an de la data achiziționării licenței.

Termeni suplimentari

• Licențele de utilizator pentru integrarea cu programul de menținere a unei baze de clienți sunt achiziționate în pachete de 5 bucăți. De exemplu, pentru a conecta 15 utilizatori, achiziționați 3 pachete a câte 5 utilizatori fiecare.
• Banii inapoi garantat în termen de 30 de zile de la data achiziției
• Instalați toate componentele sistemului pe echipamentul dumneavoastră
• Toate datele sunt stocate pe computerele dvs(istoric apeluri, înregistrări apeluri)
• Lucrările de instalare și configurare se efectuează conform Plata in avans 100%..
• După primirea plății pentru serviciile de instalare și configurare, tehnicianul convine asupra unei date și ore pentru finalizarea lucrării. Dacă tehnicianul nu poate începe lucrul la ora convenită (fără comunicare cu clientul, nr acces de la distanță la sistem, nu sunt suficiente drepturi etc.), atunci serviciul este considerat neprestat iar avansul este returnat integral.

Achiziționarea licențelor la schimbarea modelului/versiunii PBX sau a tipului/versiunii programului de birou

Licențele sunt achiziționate pentru un anumit model (versiune) de PBX și versiunea respectivă program de birou, care este indicat pe factura de plată.

Licențe perpetue pentru integrarea cu PBX-uri de birou

Când schimbați modelul/versiunea unui PBX de birou, trebuie să achiziționați o licență pentru conectorul PBX corespunzător. De exemplu, când actualizați versiunea Asterisk de la 1.8 la 11, va trebui să achiziționați o licență pentru conectorul PBX pentru Asterisk 11.

Când schimbați un PBX de birou, trebuie să achiziționați o licență pentru conectorul PBX corespunzător și licențele de utilizator. De exemplu, când înlocuiți un Panasonic KX-TDA100 cu Asterisk 1.8, va trebui să achiziționați o licență pentru conectorul Asterisk 1.8 PBX și licențe de utilizator pentru sistemul CRM corespunzător.

Când schimbați un sistem CRM, trebuie să achiziționați licențe de utilizator pentru modulul corespunzător. De exemplu, când schimbați amoCRM în Bitrix24, va trebui să achiziționați licențe de utilizator pentru modulul Bitrix24, iar când actualizați versiunea 1C de la 8.1 la 8.3, va trebui să achiziționați licențe de utilizator pentru modulul 1C 8.3.

Licențele achiziționate beneficiază de o reducere de 50% din costul licențelor de preț mai mic sau egal. De exemplu, la actualizarea versiunii 1C de la 8.1 la 8.3, reducerea va fi de 50% din costul licențelor achiziționate. La trecerea de la 1C la Excel, reducerea va fi echivalentă cu 50% din costul licențelor Excel. La schimbarea Excel în 1C, reducerea va fi echivalentă cu 50% din costul licențelor Excel.

Licențe limitate în timp pentru integrarea cu PBX-uri de birou, PBX-uri în cloud și smartphone-uri Android

Când schimbați cloud PBX (de exemplu, schimbați MANGO OFFICE în Beeline.Business) sau opțiunea de integrare cu cloud PBX (de exemplu, modificați integrarea folosind Softphone.Pro la integrarea directă cu Uiscom prin API) trebuie să achiziționați o licență pentru integrarea cu noul cloud PBX. Vom mări perioada de valabilitate a noii licențe cu perioada de timp rămasă de la licența anterioară.

La schimbarea unui sistem CRM (de exemplu, schimbați amoCRM în Bitrix24 sau 1C 8.1 în 8.3) Trebuie să achiziționați o licență pentru integrarea cu noul sistem CRM. Dacă prețurile licenței pentru CRM vechi și noi sunt egale, vom mări perioada de valabilitate a noii licențe pentru perioada de timp rămasă de la cea veche.

Rezervați-vă încercarea gratuită acum!

Încercați „Apeluri simple” gratuit timp de 14 zile.

Pentru a face acest lucru, completați formularul și lăsați o cerere. Vom procesa cererea dvs în termen de 1 zi lucrătoare. Veți primi prin e-mail toate fișierele de instalare necesare pentru baza dvs. de clienți (contabilitate, ERP, sisteme CRM), precum și instrucțiuni și manuale.

Vă rog, indicați numele companiei dvs. Ne rezervăm dreptul de a nu procesa cereri de la persoane și persoane anonime.